Nos esperan cambios drásticos a la vuelta de la esquina. La llegada a la Casa Blanca de un transgresor político y las negociaciones en torno al Brexit en la UE han preparado el escenario para una nueva ola de circunstancias políticas y macroeconómicas que definirán la manera de hacer negocios. Lo malo es que nadie sabe realmente qué consecuencias acarrearán esos cambios. Por ejemplo, las empresas europeas deberán cuestionarse sus previsiones en cuanto a los valores de las divisas, ya que la fortaleza del dólar estadounidense va a repercutir en sus estrategias comerciales.
En este entorno, algunas compañías tendrán que someterse a un cambio completo de estrategia, ya que la planificación en la que se afronta una única versión del futuro ha dejado de ser eficaz. El cambio es la nueva norma y las empresas deben estar continuamente adaptándose si pretenden superar los retos que esto supone.
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Disociar los presupuestos de la planificación
El primer paso para modernizar los procesos de planificación estratégica de las empresas es desvincularlos de la elaboración de los presupuestos. Tradicionalmente, la planificación anual no se diseña para mantenerse al día con la situación del mercado. Basta con que echemos la vista atrás, a los acontecimientos de 2016, para comprobar lo rápida y drásticamente que pueden cambiar las previsiones. De ahí se concluye que la elaboración de estrategias debe tratarse de manera separada a la de los presupuestos.
Definir lo que se debe y no se debe hacer
Es necesario que las empresas entiendan la diferencia entre una estrategia y un objetivo. La empresa moderna debe definir claramente un enfoque para abordar estos retos específicos y, para ello, no es suficiente con incentivar a los empleados.
Las empresas necesitan un marco robusto para la toma de decisiones que aclare, por un lado, y limite, por otro, las acciones individuales dentro de la organización. Como el código de un programa informático, el marco debe actuar como conjunto prescriptivo de nomas que determina qué decisiones deben o no tomarse cuando surgen ciertas cuestiones. Este “programa” puede aplicarse, a partir de ahí, en toda la empresa, para garantizar que cada línea de negocio avanza hacia los objetivos comunes.
Programar el negocio para el éxito
La analogía de la programación no termina aquí. El enfoque descrito anteriormente no está orientado únicamente a la toma de las decisiones correctas en el momento oportuno; también pretende diseñar la empresa para el futuro. En otras palabras, se trata de configurar un marco que evolucione con el tiempo para que puedan tomarse decisiones de una manera cada vez más sistemática sin que ello vaya en detrimento del respeto a las directrices del negocio.
Esto requiere una buena dosis de diagnóstico y, como en el programa informático, es imprescindible la intervención de un arquitecto que supervise y vele por las operaciones. Como promotor de los datos de la empresa, que se sienta en el centro las operaciones de todas las Líneas de Negocio: le corresponde al director financiero desempeñar este papel.
Los responsables financieros ya han desempeñado funciones más estratégicas respecto a la planificación y el modelo de empresa en los últimos años. La siguiente fase para ellos es empezar a utilizar los datos a su disposición para definir las directrices que darán forma a las acciones futuras de las organizaciones.
Establecer las bases para el descubrimiento
Los directores financieros deberían diseñar los negocios de manera que permitan que las personas tengan visibilidad y aprovechen las oportunidades en lugar de simplemente esperar a que se confirmen sus presunciones sobre el futuro.
Esta cultura del descubrimiento no se ciñe únicamente a los límites del departamento financiero, ya que cada Línea de Negocio se beneficiará extraordinariamente de la posibilidad de descubrir oportunidades en sus planes, si bien serán los responsables financieros los líderes de este cambio y quienes contribuyan a crear negocios con más capacidad de reacción y mejor preparados para el cambio.
