McKinsey & Company ha presentado el informe ‘El Valor Empresarial del Diseño’, que analiza en profundidad la relación existente entre la excelencia del diseño y los resultados de negocio en compañías de todo el mundo, y la manera en la que el diseño es capaz de generar valor en las empresas. Este estudio, llevado a cabo durante un período de cinco años, ha contado con las respuestas de los líderes de negocio y diseño de más de 300 compañías que cotizan en bolsa en varios países e industrias. Para hacer posible este análisis, McKinsey ha desarrollado el índice MDI (McKinsey Design Index), una herramienta única que clasifica a las empresas por la solidez de su diseño, midiendo sus capacidades en los procesos de gestión en relación con el rendimiento financiero.
Según este informe, el mercado recompensa con diferencia a las empresas que logran la excelencia en el diseño, lo que se refleja en las tres industrias analizadas: la tecnología médica, los bienes de consumo y la banca minorista. Esto demuestra que el buen diseño tiene gran relevancia si una empresa se centra en bienes físicos, productos digitales, servicios, o una combinación de estos factores.
Si bien, en un momento en el que existen innumerables oportunidades tecnológicas, el conjunto de las compañías aún no ha sido capaz de aplicar las medidas necesarias que el diseño pone a su disposición para ir un paso más allá y poner en el centro al consumidor, cada vez más omnicanal. En este sentido, el Design Thinking tiene aplicaciones capaces de generar valor en un completo conjunto de ámbitos: desde el desarrollo de productos de consumo hasta la reinvención de formatos de tiendas para venta físicas; desde la renovación de experiencias de viajeros en aeropuertos, cruceros y hoteles hasta la transformación de hospitales y la generación de productos rompedores en el mundo financiero.
El informe detalla las cuatro principales características de las compañías que gestionan de manera adecuada sus procesos de diseño:
La primera es el liderazgo analítico, es decir que el equipo directivo sea capaz de medir y gestionar el rendimiento del diseño con el mismo rigor que se dirigen, por ejemplo, las ventas o la gestión de los gastos. De la encuesta se extrae que las empresas con los mejores resultados financieros han sabido combinar el diseño y el liderazgo empresarial a través de una visión audaz y centrada en los análisis de sus mejores equipos. Pero aún queda mucho camino por recorrer: menos del 5% de las empresas encuestadas afirmaron que sus líderes son capaces de tomar decisiones objetivas de diseño, como por ejemplo para desarrollar nuevos productos o penetrar en nuevos mercados. Por esta razón, el valor de estos conocimientos es altamente significativo: el informe pone como ejemplo a una empresa de juegos online que, con una pequeña mejora en la facilidad de uso de su página de inicio, obtuvo un espectacular aumento del 25% en sus ventas.
La segunda es poner el foco en la experiencia de usuario y centrarse en una cultura de empresa que suavice las fronteras internas, como las existentes entre productos físicos, servicios e interacciones digitales, que para los clientes son inexistentes. Esto significa que las compañías deben fomentar la interacción interdepartamental, rompiendo los silos funcionales para poner al usuario en el centro, integrando a los diseñadores en otras funciones. Este enfoque requiere tener acceso a información sólida del cliente, recopilada de primera mano mediante la observación y, lo que es más importante, la comprensión de las necesidades de los potenciales usuarios en sus propios entornos. De esta forma, los límites entre productos y servicios se fusionan en experiencias integradas. Sin embargo, tan solo el 50% de las empresas encuestadas realizaron una investigación previa de usuarios antes de generar sus primeras ideas o especificaciones de diseño.
La tercera, es la potenciación de un talento multifuncional en la organización. Las compañías más exitosas adoptan modelos organizativos ágiles que fomentan el desarrollo de capacidades en profundidad, a la vez que son capaces de combinar distintos talentos, poniendo el diseño usuario-céntrico bajo responsabilidad de todos los departamentos, lo que permite que este cometido no quede únicamente en manos de un único departamento. En este sentido, es necesario que trabajen de manera transversal para que los distintos departamentos puedan cooperar con el fin de desarrollar el mejor producto.
El cuarto y último factor es la cultura de la iteración continua. El diseño prospera mejor en entornos que fomenten el aprendizaje, los test y el análisis e interacción con los usuarios finales, prácticas que aumentan las probabilidades de crear productos y servicios innovadores y, al mismo tiempo, reducen el riesgo de pérdidas. Este enfoque contrasta con las normas vigentes aún en muchas empresas, que enfatizan en discretas e irreversibles fases de diseño para el desarrollo de productos, ya que más del 40% de las empresas encuestadas aún no interactúan con sus usuarios finales durante el desarrollo de productos. Por ello, los mejores resultados provienen de la combinación de la investigación constante del usuario: tanto cuantitativa (como los análisis conjuntos) como cualitativa (como las entrevistas etnográficas), que deben combinarse con los informes de análisis de mercado sobre los competidores y los análisis de patentes para monitorear tecnologías emergentes, entre otros.
