Vivimos en la era del cliente soberano. Nos lo cuentan desde todos los frentes y lo vemos como usuarios (más personalización, atención 24 horas, rapidez en el trato…), pero también como empresarios o directivos cuando nos esforzamos o recibimos presiones para conseguir que nuestros compradores se conviertan en ‘fans’. Porque eso, a la larga, significa siempre más negocio. Se ve muy claro en las marcas B2C, o directas a consumidor, donde la relación con los clientes suele ser mucho más transaccional y reactiva (dar soporte o resolver incidencias en caso de producirse), y donde animar a la compra puede parecer, en muchos casos, un juego.
En el caso del segmento B2B sucede igual, e incluso más. La fidelización es clave, y más en un momento en que, tras la pandemia y la crisis económica subsiguiente, el modelo ha cambiado ligeramente y se ha reforzado la idea de que conseguir clientes nuevos es difícil, pero retener a los que ya se tienen es, a veces, la única opción para la continuidad del negocio. Unos clientes que, además, también se ven obligados a tratar de reducir costes en lo posible por lo que miran mucho más cada gasto y cada proveedor.
Tu éxito, mi éxito
Centrémonos en el sector tecnológico y, más concretamente, en las empresas que trabajan por suscripción, que suelen tener productos más complejos y contratos más grandes. En este caso, existe un mayor conocimiento de los intereses de los clientes y el objetivo es ayudarles a conseguir sus objetivos. De esta filosofía ha surgido en los últimos tiempos la figura del Customer Success Manager (CSM), que se ha vuelto clave en este tipo de empresas. Se trata, literalmente, del responsable del éxito del cliente –y a la larga, del nuestro-. Su misión es analizar si realmente se está aportando valor a cada uno de los clientes y plantear las estrategias necesarias (a todos los niveles) para que cada uno de ellos se sienta cuidado, único y, por tanto, nos prefiera. Conseguir más negocio es una consecuencia de aportarles valor y ayudarles a ser más exitosos.
Parece algo sencillo, pero los que estamos familiarizados con este sector sabemos que muchas veces no es fácil conocer qué cuentas se deben priorizar y cuáles pueden estar preparadas para upselling o cross-selling. La desconexión entre los datos de las herramientas internas que utilizan las diferentes áreas de negocio (ventas, finanzas, soporte, producto, etc.), no siempre integradas, les impide tener una visión global del negocio e identificar cuáles se encuentran en condiciones de aprovechar oportunidades de expansión (y a quiénes podemos vender más) y cuáles en situación de riesgo.
Está claro que la tecnología es una gran aliada cuando está bien planteada e integrada con los sistemas de la compañía. Por ejemplo, integrarlos en una plataforma que incorpore Inteligencia Artificial combinada con procesamiento de lenguaje natural puede permitirnos enriquecer la información que tenemos sobre nuestros clientes, aprender de cada interacción al procesar todos los datos y conversaciones, y conocer el grado de satisfacción de cada uno de ellos. Con una visión única y actualizada de la situación real del negocio en todos los puntos de la cadena los responsables podrán tomar las decisiones más inteligentes en cada caso, ejecutando las acciones correspondientes de manera automática.
Y no solo para el departamento de ventas, ya que un modelo de customer success permite, además, tomar decisiones estratégicas en otros puntos de la compañía siempre y cuando todos estén orientados hacia la consecución del mismo fin: el éxito empresarial.
Si podemos ampliar el negocio con clientes nuevos, hagámoslo. Pero si el mercado no lo permite, como ahora, reforcemos nuestra relación con los que ya tenemos y consigamos una simbiosis de éxito.
