La aplicación de la tecnología debe ir alineada con la estrategia de negocio

El debate de la mesa del sector industrial, enfocado en las líneas estratégicas que están siguiendo algunas de las empresas más potentes del sector, comenzaba con una intervención de Manuel Gómez-Plana, jefe de Cuentas en Deutsche Telekom Global Business Iberia, que ponía en valor la labor que están haciendo en la compañía alemana para poder acompañar de una manera más cercana en el proceso de digitalización a otras empresas desde el punto de vista de las comunicaciones.

Ligar tecnología y estrategia de negocio es uno de los retos que está abordando Repsol. José Antonio Hernández, responsable de Gestión de Agenda y de Recursos de Digitalización y Tecnologías de la información, señalaba su programa de digitalización como una de las palancas para impulsar el negocio con 370 casos digitales que están llevando a cabo dentro de la empresa.

“La estrategia de negocio que estamos llevando a cabo se basa en apostar por la cultura del dato, pero poniendo siempre en el centro a las personas, tanto a los clientes como a los empleados”, señalaba Hernández, que destacaba también que, para este año, buscan empoderar el negocio como responsable de su propia digitalización para conseguir así la máxima responsabilidad posible. Así, su plan de acción se basa en la IA para hacer más eficiente los procesos, automatización de las operaciones, desarrollo de herramientas digitales para la relación con el cliente y en un elemento transversal que apoya la digitalización, como es el multicloud.

La otra gran empresa de petróleo con representación en la mesa, Cepsa, está enfocada en generar casos de uso prácticos para conseguir un impacto en la organización fomentando la cultura del dato y la toma de decisiones de forma más ágil. Su jefe de Innovación y Tecnologías, Juan Benavente, señalaba que se marcan esta transición digital como un viaje con un período limitado de cinco años que empezó en 2018 y que espera concluir en 2023 con el objetivo de ser capaces de traccionar y crear un know-how dentro de la empresa. “Lo que hacemos es analizar cómo va madurando cada una de las áreas y, aunque somos un área centralizada, dotamos de más recursos a aquellas otras áreas que tienen un portfolio más maduro y que creemos que pueden conseguir un mayor impulso”.

Cualquier caso digital arranca con un ‘brief’ en el que hay que responder el para qué, cómo y qué se pretende obtener con la propuesta

Por su parte, desde Heineken, su CIO, Javier Álvarez, tomaba la palabra para incidir en que la tecnología no debe ser un fin, sino un facilitador para poder llevar adelante la estrategia de negocio. En este sentido, señalaba que, “cuando te transformas, hay que hacer una reflexión profunda para saber en qué nos transformamos; lo que hemos hecho en Heineken es analizar muy bien la cadena de valor y ver qué podemos aportar en cada uno de los estamentos centrándonos en optimizar la distribución”.

En cuanto a la línea estratégica que siguen en P&G, su CIO en el Sur de Europa, Loly Alejandro, expone que está basada en el consumidor, situándole en el centro e identificando cuáles son sus necesidades. De esta forma, lo que hace la empresa es buscar qué tecnología se adapta mejor para cubrir esa necesidad y en caso de que no exista, la crean en colaboración con terceros. “El gran reto trasciende a las tecnologías, se trata de los talentos, la cultura y la transformación de los procesos y nuevos modelos de negocio utilizando datos y ecosistemas digitales”, apuntaba Loly Alejandro.

Escasez de talento y alta tasa de rotación

Respecto a la falta de talento tecnológico, todos los asistentes a la mesa estaban de acuerdo en que es un problema estructural con altas tasas de rotación en las compañías y lo que hace que haya ciertos perfiles difíciles de reclutar por tener sueldos desorbitados que no todas las empresas pueden pagar.

En el caso de Cepsa, ante esta escasez de talento, están trabajando en buscarlo fuera de nuestras fronteras debido a que les está costando dar respuesta a sus necesidades, pero también participando en iniciativas con empresas locales que buscan generar talento en la región, como son proyectos de construcción de nuevas plantas que ya nacen nativas digitales y que necesitan de capacitación humana. “Nos cuesta la captación, no la retención”, señalaba Benavente.

Desde Heineken apuestan también por la formación de los trabajadores, señalando que la tasa de rotación de empleados es preocupante porque “aunque la gente esté contenta en las compañías, deciden cambiar de trabajo porque les ofrecen un sueldo y salario un 50% mayor”.

En P&G, según señalaba Alejandro, “hay plena consciencia de que sin talento no hay presente ni futuro, por lo que tenemos una firme apuesta por estimular una cultura del talento como parte del ADN de la compañía”. De esta forma, uno de sus ejes principales es atraer al mejor talento digital y fomentar el desarrollo, así como la preparación de sus empleados para que transiten la transformación digital adecuadamente y sean capaces de liderar una nueva cultura data driven.

Innovación y valor añadido en comparación a otros sectores

A pesar de que años atrás el sector industrial parecía estar a la retaguardia, ahora están implementando nuevas tecnologías de una forma más veloz, y el hecho de que el sector está en un proceso de transformación enfocado a la transición energética supone un impulso también para acelerar la digitalización y la innovación, que a su vez surge del negocio y la capacitación de las personas, permitiendo a los empleados de distintas áreas plantear retos que después pueden ser abordados de forma conjunta.

Para ello, las empresas están enfocadas en cómo ser capaces de pasar de la prueba de concepto al caso práctico y romper barreras para poder así dotar de recursos económicos y humanos sin tener que pedir presupuesto y tener ese grado de libertad para poder explorar nuevos modelos de negocio.

Para finalizar, el debate terminaba con otra intervención de Manuel Gómez-Plana, quien preguntaba de qué forma puede un proveedor ayudar a las empresas a las que presta servicio a encontrar nuevos casos de uso y a resolver la problemática desde fuera. La respuesta, bien consensuada, pasa por conocer a la compañía y así poder ver cuál puede ser el caso de negocio con objeto de poder aportar valor a largo plazo y resolver sus necesidades. En resumen, más casos de uso práctico que puedan ser aplicados para ofrecer soluciones personalizadas.