En ese momento se plantea un nuevo enfoque a la hora de aplicar las tecnologías y una nueva manera de hacer las cosas. En esa encrucijada, el CIO afronta varios retos que debe saber gestionar con rigor y minuciosidad para que no se le vayan de las manos las nuevas condiciones del servicio y la relación de amor-odio con el proveedor. En esta reunión de CIOnet tuvimos ocasión de escuchar a varios CIO que han protagonizado proyectos de externalización y que aportaron conclusiones de su experiencia muy provechosas para otros colegas que estén barajando contratos de estas características.
Sergio Cruzado, CIO de CatalunyaCaixa
“Hay dos preguntas que hacerse: La primera, ¿qué actividades que hago de una manera ligera debo potenciar? Tenemos que pensar que el outsourcer -que es un partner y no un proveedor- a lo mejor funciona muy bien, tiene flexibilidad y calidad, pero sobre todo hay que pensar que no hay mejor proyecto que el que no se hace cuando no es necesario. Nuestro papel es el de gestionar la demanda, gestionar nuestros clientes y lo que nos piden. La segunda cuestión se refiere a los riesgos de conocimiento, según lo que vayamos a externalizar podremos estar descapitalizando el conocimiento. Hay que pensar cuánto conocimiento queremos mantener en nuestras organizaciones.
Este conocimiento es un parámetro básico para evaluar qué control queremos hacer de las actividades que realizan los outsourcers. Además de estar midiendo los SLA, tenemos que ser capaces de medir qué modelo tecnológico tenemos, qué metodología hay, e ir más allá. Al final corremos el riesgo de ser cautivos del outsourcer y terminar llevando la pura gestión no tecnológica de nuestro trabajo y no poder cumplir con las necesidades de crecimiento de nuestro negocio. En nuestro modelo, pensamos qué componentes debíamos tener para evitar estos riesgos y para obtener el máximo beneficio. Para nosotros es muy importante gestionar la demanda y ver qué skills hay que potenciar, trabajando con nuestros outsourcers. Debemos darles el suficiente tiempo para que se adapten. Es crucial la gestión de servicio, no solo de SLA, y compaginarla con una visión de negocio. Otro aspecto básico es saber de quién son los activos, en cualquier caso son nuestros, y por tanto somos los más interesados en innovar, aunque vaya en detrimento del outsourcer”.
Carlos Moreno, CIO de Ono
“El outsourcing es uno de los ‘trend topics’ del momento. Y muchos CIO se ven arrastrados a él: si no lo hacen, son tontos, no son modernos. Y es que esos partners tienen la fea costumbre de ver primero al CEO y decirle que su CIO gasta demasiado dinero y que ellos lo hacen mejor. Lo cierto es que parto de una realidad, el 50% de mi organización está externalizada, y puedo constatar desde el punto de vista de una empresa telco que el outsourcing no es más barato. En mi opinión, el coste no es el ‘driver’ de la externalización, existen otros como las limitaciones de las carreras profesionales de los trabajadores TIC, algo que es necesario erradicar para no generar problemas que terminan enquistándose.
Tampoco estoy de acuerdo con la asertación de que el partner es igual a socio y amigo, yo tardo mucho tiempo en hacer amigos, los hago poco a poco. Los modelos de outsourcing que están determinados por el director de compras, suelen tratarse de empresas que no conocen tus problemas, ni tu ebitda, ni tu mapa de sistemas. De tal manera que externalizaría solo aquello que pueda ser fácil cambiar a través de otro proveedor. En conclusión, el conocimiento es la clave y hay que ser muy firme. No debemos dejarnos llevar por modas, tenemos que ser independientes y en último término ser los responsables”.
Jesús Peñalva López, director de Sistemas de Información y de Comunicaciones del Grupo Prisa
“Normalmente lo que se externaliza es lo que no resulta estratégico para la organización, que no nos aporta ninguna ventaja competitiva, ni es el core del negocio. Y en el caso del Grupo Prisa, la razón primera fue el coste y otra obtener especializaciones ya que no tiene sentido invertir en ellas para un tiempo específico. Variabilizar costes nos ha permitido invertir la ecuación de un 80% de recursos internos y un 20% de recursos externos. En nuestro caso, estamos divididos en cuatro negocios (televisión, radio, prensa y educación) y estamos distribuidos en 22 países (Norteamérica, España, Portugal y otros países europeos). La búsqueda de un modelo de gestión común –teníamos 16 unidades de informática inde-pendientes- mediante la externalización nos ha permitido encontrar un proceso homogéneo para todas las actividades del grupo.
Hay un aspecto muy importante que atañe a los cambios organizativos y que no se suele dar la importancia que tiene. La gestión del cambio es crucial porque no solo afecta al proveedor y al área de TI sino que afecta al resto de los departamentos que tienen que funcionar de una manera distinta. Eso habitualmente no se hace y muchos de los fracasos del outsourcing TI se producen por el hecho de que la casa sigue funcionando como si no existiera el nuevo enfoque. La externalización de Prisa fue parte de un plan estratégico marcado por una crisis que adicionalmente padece el sector de la información. Es un sector que se está redefiniendo, cada vez se vende menos prensa en papel y la on line es gratuita. De la misma manera, en televisión están surgiendo otros canales como la Wii o Internet, y se está evolucionando hacia la educación electrónica… y todo ello hay que monetizarlo. Nuestro mandato fue mantener el ebitda, teniendo claro nuestro negocio: crear y distribuir contenidos. Nos dedicamos a distribuir contenidos y crearlos. Estudiamos lo que no era core, y empezamos a externalizar temas como las TIC, el área de Administración y Recursos Humanos. Por tanto, en 2010 se transfirieron los profesionales a Indra y 2011 ha sido el primer año externalizado”.
Selección del proveedor
Francisco Javier López Costa, CIO de FCC
“El proceso de selección es básico, el éxito de los contratos reside en una buena selección y gestión del suministrador. Es importante atar lo maximo posible cuando seleccionas al proveedor, la siguiente etapa es hacer un buen contrato, y beneficia tener un buen bufete de abogados. En el contrato se deben establecer SLA y penalizaciones que tienen que ser muy fuertes. La negociacion no se hace solo con el suministrador sino con tu propia organizacion. Es necesario comunicar e involucrar a los responsables TI y que todos estén involucrados y alineados en el mismo barco”.
Marcelo Sanz, CIO de Metro de Madrid
“Cuando se necesita hacer algo, uno requiere de un partner (un contratista, no ‘un contra ti está’, bromea). Nosotros tenemos que regirnos por la ley de contratación del Estado donde prima que concurra el mayor número de empresas, lo cual nos exige elaborar un pliego coherente y llegar a lo más que podemos predecir, que además va a compañado de un precio de referencia, y por tanto nos cargamos la capacidad de negociar posteriormente. Con la crisis las empresas se están tirando a la piscina con ofertas rebajadas del orden del 50%. Viabilizar estos proyectos resulta crítico”.
Ejecución del contrato
Olof Sandstrom, CIO de Arsys
“Cuando llegamos a la ejecución, el pescado está vendido, anteriormente hemos tenido que ser capaces de especificarlo todo en el contrato. Por mi experiencia, solo se contempla el 50% de lo que vamos a encontrar después. La externalización se tiene que vender muy bien dentro de la empresa. Hay que intentar superar la resistencia del equipo y que entiendan que van a ganar profesionalmente. Cuando trabajas con el proveedor surgen muchos aspectos del servicio que no se habían previsto en fases previas. El proceso de análisis lo hacen los directivos y no los que están en el día a día”.
Enrique Laso, director general adjunto de Infraestructuras, Comunicaciones y Arquitectura de Mapfre
“En este proceso, de ser una relación entre pocas personas pasamos a relacion de muchas, con expectativas dispares, y se produce el primer choque de cosntataciones en cuanto a realidad del contrato. La capacidad de flexibilidad es minima en ambos casos, es el posclimax. El impacto humano es relevante entre las personas transferidas y las retenidas que tienen que adaptarse a un nuevo rol, y se produce una situación incómoda entre sus antiguos compañeros que ahora están en el otro lado. Y hay que hacerlo cuando el contrato está firmado”.
José María Tavera, CIO de Acciona
“Cuando hablamos de transición y ejecución de un proceso de outsourcing lo adecuado es ir a lo básico, a proyectos que hemos gestionado alguna vez, donde lo importante es el rigor. La clave es poner rigor a la hora de ejecutar un contrato y un proyecto en el ámbito de las TI, independientemente de su naturaleza. Lo diferencial es que recursos que estaban en la compañía, asociados a activos y personas, pasan de propiedad. Entonces surgen dos aspectos, cuando manejamos activos hay que hablar de transparencia para manejar números y constantes que manejamos y si hablamos de personas, aparece el concepto de la gestión de la relación. De la capacidad que tengamos de gestionar la relación, dependerá el éxito”.
