Todos los principales analistas del sector –Gartner, Forrester o IDC, por citar algunos– consideran “la nube” como una de las principales tendencias, presentes y futuras, dentro del sector tecnológico.
Actualmente, como en todo fenómeno que incorpora un cierto grado de novedad, los debates se están centrando en los beneficios que conlleva su implantación, así como en las posibles barreras. Conceptos como escalabilidad, seguridad, variabilización de los costes o disponibilidad del servicio llenan los artículos, las presentaciones y valoraciones de los diferentes actores, con el acento más puesto en las ventajas de su adopción, que muchos vaticinan como exponencial e irreversible.
No obstante, y como en todo mercado incipiente, todavía estamos en el proceso de teorización sobre qué debe y qué no debe ser considerado cloud computing, por contrapartida y como evolución respecto de otros fenómenos también recientes, como el grid computing, la virtualización o el SaaS. Otro síntoma claro de esa relativa inmadurez radica en el hecho de que tales debates están monopolizados por el proveedor, cuyas motivaciones e intereses no coinciden plenamente con aquéllos de sus clientes, tal y como sabiamente reflejan los periódicos informes del Grupo Penteo.
No cabe duda de que, desde el punto de vista del cliente, los costes siguen siendo – y más en estos tiempos, si cabe – el principal parámetro a considerar. Algunos analistas, como Gartner, llegan incluso a predecir que en dos años un 20% de las compañías se habrán desprendido de sus activos de TI. En una perspectiva paralela, los estudios de Gartner sobre la evolución de los costes TIC señalan que una organización de servicios destina de media un 5,8% de sus ingresos a esta partida. De ella, aproximadamente un 18% se consume en hardware, con lo que en un escenario como el que inicialmente se plantea – desaparición de los costes de hardware -, se liberaría aproximadamente un 1% de los ingresos, que podrían destinarse a programas estratégicos e inversión en innovación. Por supuesto, a ello se unen los beneficios derivados de convertir un coste fijo en variable – camino ya iniciado por muchas compañías a través del outsourcing – y la predictabilidad del mismo, al ser medido en parámetros de servicio, y con magnitudes previamente conocidas.
En cualquier caso, y una vez aceptada la transformación gradual que el cloud computing supondrá en todos los actores, el debate más interesante – a mi humilde entender – estará en el “cómo”, y no tanto en el “qué”. Como primera pincelada, podríamos decir que el proveedor está por naturaleza más interesado en el qué, y el cliente, quien es a la postre responsable de interiorizar y demostrar su capacidad de ejecución alineada con la estrategia de su negocio, suele enfocarse más hacia el cómo. Ello explicaría que en el estadio actual de análisis conceptual, sean los proveedores quienes estén liderando gran parte de los debates y propugnando su visión del futuro a medio plazo.
Para el CIO y su entorno, no obstante, resulta necesario – si no imprescindible – anticiparse en dar respuesta al cómo, por las numerosas implicaciones que la adopción del cloud computing conlleva. El proceso de transformación hacia un nuevo modelo de delivery será gradual, pero es fundamental poner cuanto antes todos los medios a nuestro alcance para tener el control de dicho proceso, y asegurar la adecuación y el valor de nuestro departamento de tecnología en el nuevo escenario.
Permítanme abordar estos aspectos en función de las fases principales de que se compone toda decisión de sourcing, desde la valoración estratégica hasta la gestión del día a día, pasando por la contratación. No en vano, desde el punto de vista del cliente final, el cloud computing es una alternativa de aprovisionamiento – o sourcing – y como tal debe ser contemplada por parte del CIO y de su staff más directo. Somos muchos los que estamos firmemente convencidos de que el verdadero reto estribará en la gestión del cloudsourcing, en solitario o combinado con otros modelos de entrega del servicio.
Estrategia
Atendiendo a las consideraciones estratégicas, el nuevo escenario exige un replanteamiento de la propia función de TI y de su valor dentro del conjunto de la organización, y para el negocio que sustenta. En un futuro cercano – si no presente -, cualquier persona ajena al departamento de TI tendrá la posibilidad de contratar directamente servicios en modalidad cloud, como sucedió en la etapa inicial del modelo cliente-servidor. Y obvia decir que ello supondría un perjuicio para todos, y fundamentalmente para los objetivos de eficiencia de la compañía, en sus múltiples dimensiones.
Algunas voces vaticinan incluso el fin del departamento de informática, si bien – en mi opinión – muchas de ellas sólo pretenden acelerar el cambio hacia el nuevo entorno y la búsqueda del propio valor en la organización. En este sentido, el mercado ha evolucionado enormemente en los últimos años hacia la industrialización de los servicios TIC, por lo que el cloudsourcing sería un paso más en la misma dirección que debe empujarnos a no dormirnos en los laureles y propugnar nuestro papel estratégico como motores de la innovación y conocedores de nuestra industria y nuestros negocios. De hecho, y bajo mi personal punto de vista, el principal riesgo que observo está en el proceso paralelo de reposicionamiento al que se están viendo abocados los proveedores, con una orientación convergente a la de los propios departamentos internos. Me explico: una de las principales tendencias en el cliente final es la denominada multi-sourcing o sourcing selectivo, buscando los mejores proveedores para cada área específica – lo que los anglosajones denominan best-of-breed -; desde la perspectiva del suministrador, se propugna una mayor especialización por industria, una vez desarrolladas las capacidades con un amplio portafolio de servicios, en el caso de los grandes proveedores. Es decir, los dos vectores se mueven en una misma dirección y con sentidos opuestos, lo que podría llegar a desencadenar una competencia implícita en muchas de las funciones hoy consideradas internas.
Por añadidura, la denominada Arquitectura Empresarial – Enterprise Architecture – cobrará más importancia en el gobierno y gestión del sourcing, y será necesario invertir tiempo y esfuerzos en la transición entre los principios, metodologías y marcos actuales, y la arquitectura “objetivo” que se defina.
Manifiestamente, uno de los retos que tienen por delante los departamentos de TI es el de la adecuada gestión de sus proveedores. El foco tradicional de esta gestión ha estado en la adecuación de los contratos, las métricas a utilizar y la interdependencia de procesos entre los distintos proveedores. No obstante, dicha gestión también implica necesariamente la definición e implantación de procesos a todos los niveles, estratégico, táctico y operativo, desde la demanda interna hasta la provisión, interna o externa. Así mismo, los costes de gestión del sourcing son frecuentemente infravalorados, quizás porque sólo las malas experiencias y el paso del tiempo nos hacen cambiar la consideración de “buscar un proveedor” a “necesitar un partner”. Y este último requiere de una mayor – y mejor – gestión para asegurar el éxito de la relación. De hecho, en la definición estratégica del modelo hemos de tener en cuenta dichos costes, los cuales varían entre un 5 y un 15% del volumen total de los contratos, si tomamos como referencia el outsourcing selectivo.
Contratación
Respecto de la fase puramente contractual, el cloudsourcing supondrá un mayor número de contratos, de carácter más estándar – y con el peso de su redacción en el lado del proveedor – y con una duración mucho más corta que los actuales. La complejidad principal estribará en el propio dinamismo del entorno, si bien, comparativamente con otros escenarios como el outsourcing, algunos aspectos serán más sencillos. A título de ejemplo, cabe citar los siguientes:
– Ausencia de transferencia de personal y/o de equipos.
– La gestión de las licencias irá progresivamente disminuyendo hasta desaparecer.
– Los tiempos de puesta en producción serán cuasi inmediatos.
– La localización geográfica dejará de ser un factor importante.
– El cálculo de los costes incurridos será inmediato.
En esta fase será importante determinar la propia madurez de los proveedores, de tal manera que se articule con ellos un testing previo, una prueba de concepto y un período de transición sujeto a objetivos particulares. Así mismo, será preciso estipular cláusulas claras de resolución del contrato, sin ningún tipo de barreras o impedimentos por parte del proveedor. Inclusive, no vendrían mal cláusulas específicas en el contrato que garantizasen la portabilidad de los datos gestionados.
Otros aspectos más ventajosos que la actual situación son la responsabilidad implícita del proveedor en la mejora de sus capacidades, así como la simplificación en la petición y acceso a nuevos servicios, al contar con un catálogo definido y enfocado al servicio y no tanto a la solución tecnológica.
En definitiva, y para sintetizar, el foco estará en la validación del proveedor o proveedores – lo que conceptualmente supondría una due diligence – más que en la pura contratación.
Organización
Por último, el mayor y más importante de los retos estaría en la organización necesaria en el nuevo entorno de cloudsourcing. Y es aquí donde el papel del CIO cobra una mayor importancia.
Será vital establecer el adecuado gobierno de la organización, entendiendo por el mismo los mecanismos de relación con la demanda interna y la provisión de servicios, así como la definición de las estructuras que determinen de manera clara quién ha de tomar qué tipo de decisiones. La orientación tradicionalmente vertical del departamento de TI supondrá un obstáculo a sortear, ya que, por su propia naturaleza, habrá de caminarse hacia una mayor horizontalidad y orientación al servicio.
Ello implicará la definición de nuevas funciones, con un mayor énfasis en la gestión del suministro, desde las perspectivas contractual, financiera, de capacidad, de riesgo y de relaciones. La retención del conocimiento en manos del propio staff será un objetivo más factible en una fase postrera, pero la gestión del cambio inicial será difícil y muy probablemente traumática, por las nuevas competencias y perfiles necesarios en el nuevo entorno. Por contrapartida, y como dato curioso, experiencias recientes de clientes en nuestro país atestiguan que la gestión del cambio en el lado del usuario es significativamente más sencilla, quizás por la consideración implícita de tratarse de un servicio estándar proporcionado por un tercero, con una intermediación “transparente” del propio departamento interno. Sin duda emergerá una nueva figura, la del bróker de servicios, como punto de encuentro entre demanda y oferta.
En definitiva, es el momento de formularse la pregunta del cómo, ante los cambios venideros. Máxime para que en el momento en que llegue el cuándo, nuestra organización sea la mejor preparada para beneficiarse de las ventajas que hoy leemos en los artículos y presentaciones sobre cloud computing.
