Del mismo modo que cuando cocinamos un bizcocho, no hablamos del ‘proyecto leche’ o el ‘proyecto huevo’, no tiene sentido hablar del ‘proyecto ERP’ cuando se trata de modernizar la gestión de la organización. Este sabroso ejemplo fue uno de los utilizados por el vicepresidente de Gartner, Richard Hunter, para hacer comprender a los responsables de TIC de empresas españolas de la talla de BBVA, Bancaja, Endesa o Acciona y organismos como el Ministerio de la Presidencia, la Real Casa de la Moneda/FNMT o las Centrales Nucleares Almaraz-Trillo que, tras años escuchando el mismo mensaje, la perseguida alineación de las TIC y el negocio es un sinsentido ya que las TIC son el negocio. Este cambio de paradigma que Hunter se esforzó en comunicar en el marco del último Gartner Executive Meeting, celebrado en Barcelona y Madrid, constituye además el mensaje clave del libro ‘The Real Business of IT’ que, escrito por el propio Hunter y su colega George Westerman, ha sido reconocido por la comunidad CIO Insight como la mejor publicación para CIOs de 2009. El libro, elaborado a partir de numerosos trabajos de investigación realizados por la propia Gartner y el MIT así como a partir de los resultados de entrevistas y encuestas a centenares de CIOs de todo el mundo, no sólo recoge la experiencia y enseñanzas de estos profesionales, también presenta, a partir de esa base, una hoja de ruta de tan sólo cuatro pasos para ayudar a los CIOs a dar respuesta a su prioridad número uno: comunicar el valor de las TIC al negocio. Según Hunter, es un ejercicio de transformación imprescindible para hacer frente al momento actual. “Vivimos un momento histórico en el mundo de las TIC ya que, después de 45 años, el alcance y las responsabilidades de los profesionales de las TIC han alcanzado una dimensión enorme”. Y, en ese escenario, los CIOs no pueden perder el foco. “Se trata de rendimiento del negocio y las TIC son sólo un instrumento para alcanzarlo que, lógicamente, tiene un coste”. Para muchos CIOs el ejercicio que proponen Hunter y Westerman no resulta sencillo debido a que normalmente su background y formación se limita al mundo de la ingeniería y eso en ocasiones dificulta el entendimiento de un mensaje clave: “el valor de las TIC no ha de medirse en términos de máquinas o CPUs sino en términos de rendimiento y resultados del negocio”.
Cuatro pasos en el camino
En ese camino, el experto de Gartner identifica tres estadios que pasan por hacer correr, hacer crecer y transformar el negocio. Y cuatro pasos que, lejos de ser aleatorios, han de darse en un orden particular. En primer lugar, es necesario un cambio de pensamiento: “el CIO debe cambiar su modo de pensar y la manera en que expresa el valor de las TI”. En este punto, Hunter advierte de la importancia de “utilizar un lenguaje que no separe las TI del resto del negocio” y “superar la idea de que el negocio es un cliente de TI”, aplicando siempre la denominada “regla del comercial”: “si el responsable de ventas no se expresaría así, tampoco debe hacerlo TI”. Y es que, como apunta Hunter, “tiene muy poco sentido dirigirse al responsable de marketing para sugerirle el uso de un sistema CRM cuando el mensaje correcto sería que necesita mejorar la retención de los clientes”. Segundo, resulta imperativo mostrar el valor de las TI en términos de coste en comparación con los niveles de calidad y servicio. En este punto y de acuerdo con Hunter, “los indicadores a utilizar deben mostrar que las TI proporcionan los servicios adecuados con el adecuado nivel de calidad a un coste adecuado”. De modo que, Hunter recomienda “no discutir nunca el coste utilizando indicadores que no sean el nivel de calidad del servicio”. Tercero, hay que demostrar cómo las TIC mejoran el rendimiento del negocio y, cuarto, esa muestra de valor ha de superar las TI. En este estadio, el denominado CIO-plus es ya un miembro de la ejecutiva.
La meta: el círculo virtuoso
Una vez que el CIO cubre estos cuatro pasos se crea lo que Hunter y Westerman denominan el ‘círculo virtuoso’. “Es un ciclo que se refuerza a sí mismo, que empieza con la identificación, sigue con la transparencia de las inversiones, continúa con el rediseño y finaliza con la medición, para volver a reiniciarse”.
La medición es crítica ya que “sin conocer el marcador, no es posible jugar” y ha de implicar a todos los agentes involucrados. “Sistemáticamente hay que revisar cada iniciativa en marcha en la organización, una labor muy importante pero poco frecuente y que implica la reunión periódica del CIO y el CFO con un responsable de la unidad involucrada en el proyecto para analizar si se ha obtenido el valor esperado”. Hunter reconoce que no se trata de un camino fácil, pero los resultados valen la pena. “Son necesarios tres o cuatro años para que una organización haga este recorrido, pero finalmente se alcanza el objetivo: proporcionar valor al negocio y ser respetado por ello”.
La experiencia de transformación en BBVA
En el Gartner Executive Meeting, el área de Tecnología Operaciones de BBVAcompartió su experiencia de transformación. “El reto pasaba por convertirnos en socios del negocio y formar parte de su núcleo haciendo de la tecnología una ventaja competitiva y pasando de un modelo de ventanilla a actuar como palanca de transformación”, indica el director socio de Business Partners de Transformación y Redes de BBVA, Luis Javier Blas.
Con esas miras, en BBVA se apostó, hace cuatro años, por crear la unidad de Business Partners (BP), “una unidad integrada en tecnología y enfocada al negocio, su socio, que traduce el lenguaje de TI y actúa como bisagra entre el equipo de TI y las unidades del negocio”. Además de una nueva organización, la iniciativa ha supuesto un cambio de paradigma en la medición del valor de las TI. “Antes nos movíamos en la línea de calidad percibida ajustando coste y plazo, de modo que había que buscar otra ecuación y aportar un valor que no está en esos ejes y que está además sujeto a un estricto control del ciclo de vida”. La iniciativa ha dado sus frutos ya que de los 242 proyectos planeados en el último año, la unidad de España y Portugal de BBVA ha finalizado un total de 188 cumpliendo un 78 por ciento del plan en coste y plazo, con una mejora sustancial respecto a los valores de hace tres años. Cabe señalar asimismo que “TI ya no se dedica exclusivamente a tomar pedidos de las unidades de negocio, sino que aporta su conocimiento y participa en los procesos de decisión de las inversiones más adecuadas para el Grupo”. El modelo, que se está aplicando a los proyectos del Plan Anual 2010 del BBVA, se ha traducido en un incremento de la eficiencia y un retorno de la inversión que si bien “no necesariamente se traduce en coste económico, sino en tiempo y liberación de recursos para potenciar la actividad comercial de la red de oficinas”, como apunta Blas, ha impactado de forma positiva en los costes. De hecho, BBVA puede presumir de que “el coste recurrente de TI sólo significa el 15 por ciento de los costes totales del negocio y de ese porcentaje el 60 por ciento se dedica a satisfacer el día a día y el 40 por ciento restante a nuevos proyectos de transformación”.
