Cuando en 1997 Ed Michaels inventó, junto con algunos compañeros de McKinsey, la expresión war for talent o guerra por el talento, no podía prever que su acertada definición iba a ejercer una fuerte influencia en la manera de interpretar la gestión de las personas en las organizaciones.
Seguramente resulte comprensible que, a finales de los 90 en una empresa de consultoría estratégica en Estados Unidos, el talento individual de algunas personas con capacidades extraordinarias se considerase tan importante como para justificar una guerra. Las bolsas mundiales exigían resultados a corto plazo, noticias impactantes y visibilidad para justificar un crecimiento que luego se volvió insostenible.
Lo que resulta extraño y lo que me ha movido a escribir este artículo algunos años después, es que la crisis de valores en la que se fundaba la nueva economía haya dejado indemne esta sensación de que todavía permanecemos en el frente y es necesario continuar con la batalla para atraer y mantener a los talentos.
La Gestión del Talento es una prioridad absoluta para la mayoría de las organizaciones. Libros, conferencias, consultorías, todos quieren desvelar el secreto de la mejor estrategia para robar talentos a los competidores o construir la oferta retributiva más competitiva.
A pesar de mi habitual actitud de despego respecto a los fenómenos de moda o las palabras en boga, no creo que este esfuerzo sea inútil. Identificar, cultivar y sostener a las personas de talento son indiscutiblemente tareas importantes; pero lo que realmente considero preocupante es que todas las conversaciones sobre los Talentos se hayan reducido a una árida y peligrosa ecuación: Talentos = Top Managers.
Esta ecuación es la gran trampa que se esconde detrás de muchos modelos que he tenido ocasión de ver implementados en las empresas. La tentación de caer en la trampa es demasiado fuerte, por lo menos porque presenta una gran ventaja: su facilidad.
Los Top Managers están registrados, se conocen bien y se pueden identificar fácilmente a través de criterios internos de clasificación tales como nivel, banda, título, etc. Suele escucharse que un manager ha entrado a formar parte del Talent Pool porque ha sido promovido a director de Función o de Línea. Esta afirmación es lo mismo que decir que quien recibe más responsabilidades organizativas, recibe al mismo tiempo, una visita del espíritu del Talento, que siempre le acompañará.
La asociación Top Manager=Talento no sólo puede malograr importantes inversiones sino también resultar muy dañina, principalmente por tres razones.
En primer lugar, una organización que descubre los talentos sólo cuando éstos llegan a ser visibles por su posición, hace una inversión ex-post y sobre todo corre el riesgo de causar prácticas orientadas a la carrera más que al rendimiento.
En segundo lugar y como puntualiza Stephen Bevan, director asociado del Institute for Employment Studies, en un artículo sobre los errores comunes en las políticas retributivas:
</em>Así, no es extraño que la atención hacia los Talentos, sobre todo cuando equivalen a la cumbre de la pirámide, conduzca a una pérdida de vista de la extraordinaria importancia de la base de la organización.
Y, en tercer lugar, la Gestión del Talento selecto choca con otro mantra del business management del nuevo milenio: el foco en el cliente. ¿Cuántas personas de las que mantienen contacto directo con los clientes pertenecen a los diferentes Talent Pool?, ¿es posible afirmar que el cliente es el eje de todo lo que pasa en la organización y luego excluir de los programas de desarrollo y atención a las personas que se sientan en los puntos de contacto: puntos de venta, atención al cliente, call center etc.
Para evitar la ecuación y sus tres consecuencias, la Gestión del Talento tiene que ser sobre todo una operación escogida para impulsar el crecimiento de las personas particularmente motivadas y capaces, seleccionándolas independientemente del nivel o del coste interno.
Además, a iniciativas de Gestión del Talento habría que añadir iniciativas de Employee Performance Management o Gestión del Rendimiento de los Empleados, destinadas a impactar en las palancas de motivación y rendimiento de la totalidad de las personas de la organización y, en particular, en aquellas que influyen directamente en la percepción de los clientes.
