Lleva aproximadamente año y medio en Azertia. ¿Qué empresa se encontró y qué cambios se han producido?
Cuando entré era una empresa conocida porque yo estaba al frente de la división de Tecnologías de la Información de la corporación IBV, donde se encuadraba Azertia. Lo primero que tratamos fue establecer un rumbo más claro para ver qué era lo que teníamos que hacer, ya que en las etapas anteriores había una sana obsesión por el corto plazo. Fue así como acordamos la creación de valor. Esta compañía lo que tiene que conseguir, y es donde estamos, es servir a tres colectivos: accionistas, clientes y a los propios empleados.
¿En este cambio de rumbo, qué acciones concretas se han desarrollado?
Ha habido actuaciones más definidas. Primero, tratar de que para llegar a ese objetivo de creación de valor tuviéramos que combinar el crecimiento orgánico de la propia compañía con un proceso complementario de inversión y adquisiciones selectivas que dieran a Azertia la capacidad de ser una empresa de amplio espectro, y mayor especialización y focalización en diversos sectores, con una oferta de soluciones, más que con productos y servicios. Eso conlleva tener una propuesta más definida e identificar unos sectores concretos que tienen la capacidad de crecer más que el sector. También hemos fijado un esquema comercial con un componente más sectorial y llevado a cabo un conjunto de adquisiciones reales, proceso que no está cerrado.
¿Qué sectores son ésos?
Son cuatro: medio ambiente, sanidad, seguridad y movilidad. A día de hoy, hemos adquirido Euroquality para el primero de ellos, recientemente Dimensión Informática en el ámbito de sanidad, y seguimos activos en este proceso con nombres concretos sobre la mesa. Entendemos que la creación de valor se consigue de forma más eficaz si se apunta a empresas especializadas con una oferta concreta o con una presencia importante dentro de un determinado sector; ya que para generalista ya está Azertia. El objetivo no es el crecimiento por el crecimiento, sino que lo que buscamos es el crecimiento rentable.
Azertia ha marcado unas previsiones de crecimiento muy optimistas para 2005, del 20 por ciento. ¿Están motivadas por esas adquisiciones o por el propio negocio de Azertia?.
Es una combinación de ambos. El crecimiento final de Azertia será el agregado del propio incremento orgánico con el de esas adquisiciones.
¿Cómo está evolucionando el negocio de Azertia en Norteamérica?
Ha sido importante la entrada de Azertia en Estados Unidos, que es el referente donde se cuecen la mayor parte de las innovaciones dentro del sector. Entramos porque entendemos que es un país en el que si lo consigues es una credencial, además de un observatorio de los últimos desarrollos y porque es una manera de diversificar el riesgo, ya que nuestra presencia estaba centrada en España, Portugal y Latinoamérica. Y eso que esta última área está presentando mayor estabilidad y tasas de crecimiento, con resultados positivos para Azertia.
En cuanto a Norteamérica, hemos hecho un planteamiento operativo diferente al de otros países, y es que en este caso hemos dispuesto de un equipo estadounidense que liderara la iniciativa.
¿En qué tipo de proyectos trabajáis más de cerca? ¿Es la facturación electrónica uno de ellos?
Tenemos tres grandes líneas de actuación que son la consultoría, que lleva tres años, integración de sistemas y outsourcing. Luego, dentro de esos ámbitos de actividad hay áreas de especialización que pueden ser de importancia tanto hoy como en el futuro. En mercados digitales tenemos un alto nivel de especialización, donde la factura electrónica es un elemento importante. Aquí recientemente hemos llegado a un acuerdo con Telefónica Empresas para abordar este tipo de actividad uniendo esfuerzos. Y no hay que olvidar otro área importante, como es la gestión documental.
¿Por qué decide Azertia entrar en consultoría?
Debido a nuestra experiencia real de ser capaces de implementar proyectos. Pero también porque ya había un proceso de venta de consultoría y capacidad de segmentar la oferta; y eso nos lleva a que las personas tienen que actuar más como consultores de negocio. Los clientes lo están entendiendo y ya hablamos de que la consultoría IT es del orden del 15-20 por ciento del negocio.
¿Va a cambiar vuestra estrategia de outsourcing?
El nuestro es un outsourcing particular, no genérico como abordan otras compañías. Es un outsourcing más orientado a procesos (BPO) con el que damos una solución a un proceso de negocio con medios que aportamos, con el compromiso de un servicio de calidad.
¿En qué medida son claves las alianzas con otras compañías tecnológicas?
La base para que cualquier alianza funcione es que seamos capaces de montar un escenario donde ganen las dos partes. Una consideración es que Azertia es una compañía global y damos a ese aliado una cobertura geográfica y credibilidad. Pero aunque no renunciamos a tener unas piezas tecnológicas propias, somos realistas y no podemos disparar a todo.
¿Cuál es el peso actual de BBVA en vuestro negocio?
Representa la cuarta parte del Grupo, aunque es menor en España que en Latinoamérica. Sin embargo, hay que tener en cuenta que no afecta a otros proyectos, ya que los clientes adoptan sus decisiones de forma objetiva y si lo que se les ofrece tiene buena relación entre coste y rendimiento decidirán aceptarlo. BBVA trabaja con otros suministradores y nosotros con otras entidades financieras. Lo mismo le ocurre a Iberdrola -.quien controla Azertia junto con BBVA a partes iguales-, y ésta tiene un peso significativamente inferior en nuestro negocio.
¿Cómo valora el mercado de servicios? ?No está muy sobredimensionado?
Este sector tuvo una tasa de crecimiento astronómica y ahora está maduro. En ese sentido no vislumbro que se alcancen las mismas que en años anteriores, pero las de ahora son significativas y es que hay pocos sectores maduros que crezcan a ese nivel.
¿Ha cambiado la forma de acercarse al mercado?
Ahora las entidades nos acercamos a un proyecto de forma conjunta, hablamos de dos competidores, y esto antes era imposible. Se debe a que ya nadie oferta el cien por cien de un proyecto y hay que combinar los esfuerzos. En nuestro caso no hablamos de una alianza concreta, sino que éstas son coyunturales.
¿Se pueden volver a producir procesos de fusión como el de Atos y Schlumberger?
El sector está en un proceso de transformación, hay un gran número de soluciones. Nosotros somos claramente una empresa consolidadora porque la propia Azertia surge de la fusión de tres compañías y en el poco tiempo de vida de la compañía, ha estado inmersa en un proceso de integración de empresas. Pocas compañías del sector pueden presentar una historia tan intensa en tan poco espacio de tiempo, adquiriendo además cada vez mayor cuota de mercado.
