COMPUTING_¿Puede resumir su trayectoria profesional?
MARTA MARTINEZ_Pasé unos trece años en HP y los últimos diez años los llevo en IBM. Toda mi experiencia ha girado en torno al sector de las Tecnologías de la Información.
C_¿Ha notado grandes diferencias entre estas dos culturas corporativas?
MM_Mi época en HP es anterior a la adquisición de Compaq. HP era un empresa muy focalizada en los valores de la compañía, radicalmente distinta de la que surgió tras la fusión.
C_¿Qué encontró en IBM?
MM_Encontré un proyecto a largo plazo, no era algo mercantil, sino creer en la compañía. IBM tiene unos valores de organización muy fuertes, y eso la hace atractiva.
C_Alcanzar el máximo puesto de responsabilidad en España es un orgullo pero también lleva consigo importantes retos…
MM_Como nueva presidenta, son muchos retos en una situación complicada, pero con una proyección muy optimista. Creo que IBM tiene muy claro lo que tiene que hacer. Cuando la estrategia está definida tienes un horizonte que ayuda de forma meridiana a los ejecutivos. De cara al liderazgo de cualquier función, se facilitan las cosas. Además yo ya he estado en la parte comercial y de servicios y conozco bastante bien la organización. Se trata, en suma, de un desafío razonablemente sólido.
C_Está claro que la hoja de ruta de IBM está muy bien definida. El gigante azul fue precursora en su giro al mundo de los servicios y lejos de aquella gran compañía patriarcal, lo que vemos ahora es a una empresa más dinámica y adaptada al momento tecnológico actual. ¿Coinicide con este punto de vista?
MM_El tamaño de la compañía es obviamente grande, pero se está reinventando permanentemente en cómo puede hacer los procesos más sencillos de forma interna, para tener un sistema de RRHH para todo el mundo, un sistema financiero… Se trata de un ejemplo que deseamos transmitir a nuestros clientes. Tenemos unos procesos transversales que agilizan mucho. En cuanto a nuestra estrategia de mercado, estamos en el roadmap que denominamos ‘construir el camino a 2015’ con el objetivo de dar un retorno por acción y aportar valor a nuestros clientes con las ideas claras. Por nuestro porfolio, hemos vendido todas nuestras áreas de commoditties, y estamos muy focalizados en el mundo empresa, dentro de las áreas de valor. Hay que ser capaces de hacer entender a las empresas que las TI aportan un valor para su transformación. Nuestra estrategia no es de volumen, es de crecer en las áreas de valor.
C_¿Qué retos estratégicos están viendo en los clientes?
MM_Social business es uno de los grandes paradigmas del momento. La empresa social tiene un potencial tremendo. Consultores externos apuntan ratios de crecimiento del 20% en la eficiencia de aquellas empresas que tienen una estrategia sólida en social business. Pero también se pueden utilizar las redes sociales como herramienta de conocimiento y ayudar en modelos de negocio diferentes. Nuestra firma está haciendo una gran transformación en el ámbito de las redes sociales, lo que llamamos Digital IBM. El empleado se mueve en el mundo digital. Nos conectamos con comunidades técnicas de todo el mundo. Y en la parte de negocio, lo que antes era televenta, se ha transformado de la misma manera.
C_¿Puede citar algún ejemplo de social business en España?
MM_ En España hemos puesto en práctica el proyecto JAM a través del cual se solicita la opinión de los empleados. Al final se recoge la información de 440.000 empleados y, hace diez años, sirvió para definir los valores de la compañía. Estamos tratando de reforzar y redefinir los nuevos valores, que redundan en la estrategia de la compañía. Un equipo de profesionales se encarga de ir subiendo aquellas ideas que van calando mayor aceptación. Utilizamos herramientas que nos permiten analizar la información. Tenemos una práctica de social business muy definida para ayudar a las empresas a moverse a esta área.
C_¿Cuáles son sus armas en comercio inteligente?
MM_Es otra área muy potente. Se trata de un modelo de negocio adicional, no tiene por qué ser único, de empresas de retail que ponen una plataforma que no sólo tiene que ser para vender. Estas plataformas conocen mucho más al usuario que compra y a través de la interacción con ellos se predicen sus hábitos y modelos de compra. Tenemos el ejemplo de Privalia que ha implantado la plataforma de e-commerce para países de fuera. Incluso, hemos detectado que los usuarios utilizan el mundo online como consulta antes de efectuar sus compras. Con la muestra de personas que se consigue, es posible ser más analíticos. Tienes que contar con herramientas para poder sacar partido a este negocio, y desde IBM creemos que la tecnología ofrece aquí un potencial clave a los negocios.
C_¿Cómo aborda su compañía la movilidad?
MM_Los usuarios tenemos una media de tres dispositivos y la vida personal en la parte de movilidad se junta con la profesional. Hay que preparar las aplicaciones empresariales para que esa conexión sea sencilla tanto desde el punto de vista de clientes como de empleados. Hay un entorno tecnológico que no es trivial. Antes todos los backoffices estaban preparados para los PC, ahora tienen que estarlo para el ecosistema móvil. Esa transformación digital no está todavía clara.
C_¿Qué otra área estratégica quiere destacar?
MM_La seguridad. Con tanta información y tantas personas conectadas el riesgo aumenta. Todas las compañías tienen que permitir que sus empleados accedan a través de los móviles y diferentes canales.
C_¿Tiene IBM una propuesta de Bring Your Own Device?
MM_Sí. Adquirimos la compañía Work Light cuyo software gestiona la conexión con las aplicaciones corporativas. Esta plataforma móvil permite a los dispositivos acceder a las aplicaciones de la empresa. También tenemos software de seguridad para este fenómeno.
C_¿Hubiera tenido sentido para IBM entrar en el mercado de las tabletas?
MM_Nosotros no creemos que el valor se encuentre en el dispositivo sino en todo lo que lo rodea: proyectos de valor, formación de negocio, aplicaciones internas, interconexión con los clientes, la propia eAdministración…
C_¿Cómo percibe la industria TI española?
MM_Soy optimista con ciertas dosis de realismo. El mercado está complicado pero hay muchas áreas que nos permiten hacer cosas muy diferentes. Este país tiene un talento tremendo y gran creatividad. Si somos razonablemente rápidos, mostramos esa capacidad de trabajo que tenemos, y poniendo ideas se pueden hacer cosas. En TI, tenemos que convencer a las empresas, que hay muchos ejemplos de grandes organizaciones que utilizan la tecnología para competir fuera y transformarse. Para la pyme, la tecnología les ayuda a poner sobre la mesa nuevos modelos de negocio.
C_¿Hay suficiente mercado en España con los recortes de las AAPP y los presupuestos congelados de los CIO?
MM_Lo que son inversiones nuevas se están reduciendo y las empresas miran con lupa el dinero que gastan. Pero hay muchos proyectos que pueden tener un retorno de inversión muy corto. Hay que ser austero pero hay que gastar donde resulte posible: en captación de clientes, nuevas líneas de negocio, en productividad y eficiencia… Hay mucho que hacer en la inversión más retorno y beneficios. En la AAPP hay muchas oportunidades en la transformación de los procesos, aunque juega en contra una menor rapidez de toma de decisiones.
C_¿Qué sectores son más proactivos con las TI?
MM_La banca se está consolidando, pero también se está transformando y por tanto la tecnología tiene un espacio grande en este sector. El sector público está sufriendo pero tenemos la esperanza de que reaccione. Las eléctricas, las telco, retailers, también están haciendo uso intensivo porque necesitan transformar sus modelos de negocio.
C_¿Sienten mucha presión en precios por parte de sus clientes?
MM_Hay que convencer al cliente de que la propuesta le supone recortes operativos o bien aumento de sus ingresos.
C_¿Qué preocupaciones observa entre los CIO con los que habla a diario?
MM_Los CIO han evolucionado en positivo en la última década. El director de sistemas era el señor de la tecnología, un gasto necesario. Los CEO los valoran más. Veo CIO más senior que conocen muy bien el negocio y ya no es tan crucial saber de tecnología. De hecho, muchos de ellos provienen del propio negocio, ventas o marketing. Organizativamente, en muchas entidades se ve al responsable TI reportando al CEO.
C_Un reciente estudio de Forrester resalta precisamente que la falta de comunicación existente en las empresas entre el CIO y otras unidades como marketing o comercial hace que éstas adquieran tecnología por su cuenta e incluso con un presupuesto para ciertos proyectos TI.
MM_Eso es lo que estamos viendo. Las funciones de negocio tienen proyectos en los que la tecnología es importante. En algunas compañías son presupuestos propios que ejecutan los diversos ‘CXO’ y en otros son los propios CIO los que los ejecutan. Las decisiones de negocio basadas en business case las están llevando otros departamentos y opinan sobre tecnología. Esto no tiene que perjudicar al CIO, sino que hay que lanzar un mensaje de valor: es importante que tengas gente que conozca el negocio de los clientes, y para qué le vale realmente la tecnología.
