Como vicepresidente de Dell Computer desde diciembre de 1997, ¿Cuál es su balance personal en cuanto al comportamiento de la compañía durante el último trienio?
Es evidente que el crecimiento de la compañía en los tres últimos años ha sido espectacular. En el 97 teníamos unas ventas aproximadas de 8.000 millones de dólares a nivel mundial y estas ventas se han situado en los 32.000 millones de dólares en 2000. Esto es lo que da autentica credibilidad a nuestro modelo de negocio que, como todo el mundo sabe ya, se basa en la venta directa, prescindiendo totalmente del canal. Este tipo de estructura nos permite ofrecer un mejor sistema de precios, obtener una experiencia directa del cliente y, lo más importante, demuestra que aún es posible ganar dinero mediante una vía por la que ninguno de nuestros competidores ha logrado grandes beneficios pese a haberlo intentado.
En cualquier caso, los resultados de 2000 han quedado por debajo de las previsiones más conservadoras, que apuntaban a un crecimiento del 30 por ciento con respecto al 99 mientras que este porcentaje ha quedado, finalmente, en un 26 por ciento ¿Qué significa esto para la compañía?
Creo que no hay que hacer una lectura negativa de ello. Simplemente teníamos unas expectativas demasiado altas y, si bien es cierto que los resultados globales han ido por debajo de lo previsto, también lo es que no es un problema que haya afectado exclusivamente a Dell sino a todos los agentes del mercado y se debe a que hay una seria recesión económica global. Nuestro cuarto trimestre fue muy bueno, ganamos dos puntos de cuota de mercado a nivel mundial y, en Estados Unidos, este ratio se situó en 5 puntos de cuota de mercado ganados. Si nos centramos en Europa, hemos ganado un punto de cuota de mercado. Si mientras el mercado se ralentiza nosotros ganamos mercado la lectura es evidente Dell lo está haciendo bien.
Aún no conocemos el comportamiento de la filial española durante el último ejercicio. ¿Qué datos puede ofrecer al respecto?
España está creciendo por encima de lo que lo hace la corporación. Mientras que Dell Corporation ha crecido un 26 por ciento, Dell España lo ha hecho en un 32 por ciento, en dólares, por lo que el ratio de crecimiento de la unidad fue cercano a dos veces el mercado en España. En cuanto a líneas de negocio, los mejores ratios se han obtenido en el negocio de notebooks, con incrementos por encima del 60 por ciento, y en la unidad de servidores, donde hemos crecido por encima del 20 por ciento. Esto es muy importante y positivo para nosotros en un momento en que la venta global de servidores en este país, según todos los analistas, ha disminuido con respecto a años anteriores.
También quiero destacar que nuestra venta a través de Internet en España recaba un 55 por ciento de nuestro negocio; por encima del 50 por ciento que esta vía genera para la firma en Estados Unidos, un país mucho más habituado a la compra a través de la red.
Estas cifras de crecimiento de las ventas a través de Internet son halagüeñas pero chocan frontalmente con otra realidad, la que implica el reciente cierre del e-marketplace de Dell. ¿En qué falló la compañía?
En realidad el proyecto e-marketplace de Dell era muy pequeño, en cuatro meses recabó menos de un uno por ciento de las ventas. No había negocio. Realmente vemos esta experiencia como un experimento y no descartamos volver a relanzarlo más adelante pero hemos aprendido que el modelo que proponíamos no era exitoso a nivel global, sólo funcionaba en algunos lugares concretos. Es simple, si el cliente no quiere optar por este tipo de modelo, prescindimos del e-marketplace. Es absurdo forzar situaciones.
Por otra parte, y aunque por primera vez en su historia, Dell acaba de anunciar el recorte de 1.700 empleos. Aparentemente la medida sólo afecta a Estados Unidos pero se ha levantado la voz de alarma en las sedes europeas. ¿Hay motivos para ello?
El recorte de empleos sólo afecta a Estados Unidos y, más concretamente a la central en Austin, Texas. No se prevén más despidos ni en otras filiales de Estados Unidos, ni en Europa ni en Asia, quiero ser muy claro al respecto. El recorte se ha debido a dos razones cada año evaluamos a nuestros empleados y aquellos que no han dado rendimiento tienen que salir; por otra parte, en Estados Unidos hay una recesión económica clara y hemos tenido que ajustar costes. En Dell estamos realmente preocupados por haber tenido que tomar esta medida y por eso hemos iniciado programas específicos para ayudarles a encontrar un nuevo empleo además de, lógicamente, haberles indemnizado económicamente para que soporten sin graves problemas la transición.
Dell siempre se ha focalizado en el mercado corporativo pero hay un muy creciente nicho de negocio procedente del mercado de consumo. ¿Qué está haciendo la compañía para acercarse a él?
Dell se centra en el mercado corporativo porque es más rentable para la compañía, es evidente. En España y en la mayor parte de Europa, y a diferencia de nuestros competidores, el 90 por ciento de nuestros ingresos procede de corporaciones y Administración Pública y sólo un 10 por ciento llega de la venta a consumidor final. En cualquier caso sí es cierto que estamos creciendo en cuota de mercado en el mercado doméstico pero no prevemos que ni a corto ni a medio plazo estos ratios den un giro excesivamente grande. Nuestro foco real está en servidores y notebooks, como antes decía, no en sobremesas para mercado doméstico.
Michael Dell comentaba pocos días atrás que la confianza del cliente en la relación directa con el proveedor continúa creciendo pero competidores como IBM o Compaq aseguran que el verdadero negocio para un fabricante sigue procediendo del canal y sus cifras no muestran lo contrario.
Ellos tienen que defender esta postura, no sorprende. Imagina que, por ejemplo Compaq, dice ahora que va a vender directamente todo su canal de distribución se pondría inmediatamente a vender producto de la competencia. El canal es peligroso, no hay medias tintas o eres amigo, o eres enemigo. Para nosotros el carecer de canal nos evita toda una serie de presiones a que están sometidos otros proveedores y ganamos en transparencia, especialmente con el cliente. Seguiremos apostando por nuestro modelo y, además, es curioso que ellos precisamente hablen así, cuando han desviado una parte de su negocio a través de la venta directa. Según ellos mismos, en Estados Unidos mantienen un 30 por ciento del negocio por esta vía. No es que el modelo no funcione, es que es muy duro hacerlo y, además, obtener rentabilidad. Y Dell lo ha conseguido.
Hablamos de independencia con respecto al canal, pero Dell necesita la ayuda de partners como IBM, Unisys y otros para realizar proyectos en los que haya que aportar servicios, consultoría o integración de plataformas para el cliente. ¿No es esto una lacra muy similar a la que supone la presión del canal para otras compañías?
Puede haber servicios que exijan una implicación directa de Dell, y estamos preparados para ofertarlos. Pero hay otros servicios que, al cliente, no le importa si los proporciona el fabricante o no. Creemos que nuestra asociación con consultoras y otras compañías de servicios es perfecta y siempre ha aportado un valor añadido para nuestros clientes.
La única preocupación y labor de Dell es proporcionar hardware de muy buena calidad y los servicios inherentes a su instalación, actualización y soporte. El cliente sabe que si tiene problemas con un producto Dell, la propia Dell lo resolverá mejor que nadie. Es una gran responsabilidad para nosotros pero la aceptamos y hasta ahora está dando muy buenos resultados, así lo demuestran las consultas periódicas que hacemos a nuestros clientes en todo el mundo. Hemos demostrado que el modelo Dell funciona.
