El nuevo director general de Silicon Graphics, Jose Emilio Permuy, lleva trabajando en la compañía desde el año 1991 y accedió a su nueva responsabilidad tras la salida de su predecesor, Jose Ángel Cortijo, que abandona la compañía para dedicarse a otros proyectos.
Desde su conocimiento de la compañía, ¿que ha encontrado al llegar a la dirección?
Por las circunstancias de los últimos años, lo que he encontrado es una vuelta a la compañía que yo conocí en un principio, en el sentido que éramos una compañía eminentemente técnica centrada en unos entornos creativos, de ingeniería y con unos productos un poco por encima de la media del sector. Teníamos orientaciones muy específicas, y eso, de alguna manera, se perdió durante un cierto tiempo. Quisimos serlo todo en todo, y eso más bien es imposible. Quizás otros puedan hacerlo, pero nosotros, evidentemente no.
Aquello salió mal y lo que hemos hecho ha sido volver un poco a nuestros orígenes y a aquello que sabemos hacer. Efectivamente, se está demostrando que esa es la decisión correcta, ya que la compañía marcha mucho mejor; Wall Street nos ve con mejores ojos que hace uno o dos añáos, e incluso la gente est mucho ms segura de lo que está haciendo. Y también los clientes tradicionales aprecian esa vuelta a los orígenes. Creo que estamos en el camino correcto.
¿Qué implica exactamente ese volver a los orígenes?
Somos una empresa que tiene un liderazgo tecnológico en una serie de áreas importantes, una es gráficos, otra es computación y arquitecturas de ordenadores, y la otra es gestión de datos, entendida como mover vídeo bajo demanda. Y además, tenemos la vocación de resolver lo que es el núcleo del negocio de nuestros clientes. Por ejemplo, a un fabricante de coches le ayudamos a hacerlos. Su núcleo de negocio es ese y nosotros estamos ahí con él. Nos dedicamos a aquello donde podemos ser número uno y donde podemos darle al cliente una diferenciación.
¿Qué objetivos te has planteado al llegar a la dirección?
Uno muy claro estabilizar la compañía en torno a esta nueva orientación, puesto que en el momento que llego a la dirección todavía estamos deshaciéndonos de parte de líneas que no tienen sentido dentro de esta nueva orientación, como fabricar PCs y aspectos que no aportaban nada. Y una vez estabilizado esto, mi objetivo es crecer, alcanzar el máximo crecimiento dentro de los entornos en que nos movemos.
En ese proceso de estabilización y abandono de algunas líneas se produjo una importante caída en los ingresos. ¿Cuándo parará ese descenso?
Tendremos que caer hasta un cierto nivel porque hemos rechazado algo que en España llega a ser casi la mitad de nuestro negocio. En otros países, la venta de equipos de gama baja basados en Intel nunca llegó a despegar; sin embargo aquí, gracias al buen hacer de mi predecesor y el equipo de ventas de ese momento, alcanzaron cifras muy elevadas. Entonces, cuando la corporación decide eliminar esa línea, probablemente España es el país más perjudicado ya que nosotros sí habíamos conseguido entender ese modelo de negocio y habaímos conseguido ponerlo en marcha con cierto éxito.
¿Se ha ganado en rentabilidad?
Sí, muchísimo. Ya éramos rentables y ahora lo somos más. De hecho, la compañía a nivel mundial, apoyándose en toda una serie de medidas de negocio, ha conseguido pasar de los números rojos, que fueron la tónica del año pasado, a los números negros, y eso en esta situación coyuntural nada favorable. Si ésta fuera boyante, iríamos mucho mejor.
¿Tuvo consecuencias la remodelacin en la plantilla?
Tuvo consecuencias, efectivamente. De hecho, no se reduce la mitad de la facturación sin que afecte a otros ámbitos de la compaa. Hubo salida de personal del áea que se suprima, pero se hizo de la mejor forma posible.
¿En qué mercados trabajáis ahora?
Nos hemos centrado en el mercado que llamamos Ciencias, (universidades, centros de investigación), en Telcos y media, Gobierno, incluido Defensa donde tenemos simuladores de vuelo, y también Industria o manufacturing. El mercado de Energía, fundamentalmente búsqueda de petroleo, en España todavía no funciona, aunque intentaremos solucionarlo.
¿Supongo que en Telcos y media se notar la crisis que atraviesan las operadoras?
En efecto, ahora es mucho media y poco telecomunicaciones porque el sector está mal. Están invirtiendo muy poco. Temas como el vídeo bajo demanda, cuya tecnologa está ahí, todavía no atraen a las operadoras, que han pasado de una fase de inversión a otra de rentabilizar esa inversión.
¿Cuál es ahora vuestra aproximación al cliente?
Hemos vuelto a ser amigos, socios del cliente. Entender su problema y saber proponerle una solución es la única manera de tener una relación de negocio continuada.
¿Cómo ha quedado organizada la compañía?
Por mercados. Lo que hacemos es organizar la fuerza de ventas en función de los mercados verticales a los que nos dirigimos. Y luego, las herramientas de soporte, de ingeniería de sistemas, el soporte técnico y el financiero, dan soporte a esa fuerza de ventas.
Y en cuanto a productos, a grandes rasgos, ¿cómo quedan?
Seguimos teniendo una línea, básicamente hemos encontrado un punto importante que buscábamos hace tiempo que es mantener una única arquitectura de computación, que es la arquitectura cc-numa, de proceso paralelo, y la utilizamos en toda la línea de productos, desde estaciones de trabajo de entre uno y cuatro procesadores hasta máquinas de 1.024 procesadores. Y nos seguimos dedicando a sistemas paralelos con arquitectura de multiproceso con la posibilidad de incorporar gráficos en esos sistemas.
¿Ha cambiado la forma de comercializar los productos?
Tenemos una fuerza de ventas directa pero también contamos con nuestros distribuidores, que trabajan con nuestros dos mayoristas tradicionales (Ingram Micro y GE Access).
¿Cáunto contribuyen los partners al negocio?
Representan un 40 por ciento del negocio más o menos.
Hablando de futuro, ¿qué espera conseguir al frente de SGI?P
Intento conseguir los resultados que nos marcan desde la corporación. En cualquier caso, quiero hacer una subsidiaria sólida que ocupe un lugar razonable dentro de la multinacional. Y hemos de conseguir una base de clientes en España que realmente estén a gusto trabajando con nosotros y nos consideren un socio tecnológico a largo plazo.
¿Qué facturación tiene prevista para el ejercicio?
En nuestro año fiscal que va de julio a junio, conseguiremos alrededor de 17 millones de euros. Inicialmente queríamos facturar algo más, pero vemos que las cosas van muy despacio.
