La historia de las TI está jalonada por grandes adquisiciones que han definido la propia evolución de la industria. Operaciones económicas, en algunos casos con repercusión mediática, algún fiasco que otro y aciertos notables. Acabar con el rival, conquistar su negocio o ampliar el portfolio son algunas de las motivaciones que llevan a los comités de dirección a emprender nuevas aventuras corporativas.
Ansia por liderar la tecnología a cualquier precio. Estar los primeros en la parrilla de salida y poder abordar las tecnologías santificadas por Gartner como referentes de mercado. En estos últimos veinte años, empresas de renombre como Digital, Mercury, WordPerfect, Netscape… han sido asimiladas por otras organizaciones y solo queda de ellas el recuerdo de alguna marca todavía activa; casi de cariz nostálgico. De entre ellas, cabe destacar, por su repercusión y por formar parte del ‘acervo cultural’ del sector, la compra de Sun Microsystems por parte de Oracle y la de Compaq de la mano de HP. Dos operaciones que supusieron, por un lado, la entrada en el hardware de un jugador del software, dando como resultado un gigante tecnológico completo y, por otro, el acceso al reinado del mundo de los ordenadores personales, que todavía ostenta HP y su supremacía en el end to end. Operaciones, ambas, que en su momento llevaron sobre sí una aureola de controversia, de intereses cruzados y de división de opiniones, que solo el tiempo ha podido certificar como dos adquisiciones acertadas.
HP y Compaq
La adquisición de Compaq por HP a mediados de 2002 fue el principio del ascenso de esta segunda hacia un plano protagonista en el sector TI. “Compaq se estaba convirtiendo en un rival muy completo, con gran agresividad comercial, un canal de partners muy bien entrenado y una gran capilaridad en el mercado nacional. Su oferta de PC era potente y también era bueno en servidores estándares”, señala a Computing una fuente próxima a la fusión que ha preferido mantener el anonimato. En pocos años había adquirido a tres compañías estandarte en el mercado de los ordenadores personales y servidores de media gama: Tandon, Tandem y Digital Research. Por su parte HP se encontraba en “un momento financiero magnífico; la adquisición de Compaq le permitía ganar una cobertura de mercado considerable”, explica la misma fuente.
La operación fue tildada de descabellada por mucha gente del sector, que pensaba que estaba abocada al fracaso. Solo la CEO Carly Fiorina, la gran promotora de la fusión y su equipo, estaban convencidos de lo contrario, pese a que la prensa y algunos analistas le dieran la espalda. “Tras el anuncio de adquisición por 25.000 millones de dólares, se creó un grupo de 700 personas que trabajaron de forma confidencial durante los ocho meses de transición, para conformar la nueva compañía. El equipo actuó de forma impecable para conseguir que el Día 1 de la nueva HP todo funcionara en armonía y de forma homogénea”. Efectivamente, los diferentes grupos de trabajo trazaron la nueva estrategia de la firma, el roadmap de productos, definieron la nueva política comercial y de canal, de forma que todo empezó a funcionar con naturalidad. “Al final se impuso la política comercial de Compaq, la mayoría de los comerciales de esta empresa se quedaron dentro.
En el apartado tecnológico, se impuso HP por su gama más completa. Las líneas de servidores se unificaron en torno a la arquitectura común PARISC basada en Intel”. La gama ProLiant de servidores estándares de Compaq consiguió sobrevivir, y sigue dando buenos réditos a la compañía. “Se produjeron casos curiosos, como el de Santiago Cortés que empezó su carrera en HP para pasar a Digital y posteriormente a Compaq donde sería director general. Tras la fusión, con la función de presidente, fue el encargado de llevar a la filial a la cabeza del sector nacional”, concluye la citada fuente.
Oracle versus IBM
El periplo de Sun Microsystems, un fabricante de servidores y arquitectura de procesador propietaria Sparc, es representativo. Una empresa codiciada por los grandes por su productivo negocio de procesadores y software que tocó techo en 2001 cuando alcanzó su máxima cifra de facturación, 18.000 millones de dólares, e inició una línea descendente progresiva, que se estabilizó entre 2004 y 2008.
Los rumores dentro de la industria empezaron a bullir. “Era vox pópuli que Sun buscaba comprador. En 2009 se decía que el CEO Jonathan Schwartz estaba en conversaciones con IBM”, relata Manuel Vidal, en la actualidad director de preventa de Sistemas de Oracle Ibérica y antiguo empleado de Sun.
Vidal señala que el descenso de las ventas y de la rentabilidad de la compañía fueron los culpables de la bajada drástica de las acciones. “En abril de 2009, Sun inició con el gigante azul un proceso de negociación encaminado a su venta”, añade Vidal. La primera oferta estipulaba 9,55 dólares por acción y durante el proceso de due diligence (investigación de una empresa antes de la firma de un contrato), IBM rebajó su oferta a 9,40 dólares. Esta segunda oferta fue sometida a estudio por el comité de dirección de Sun y desestimada. En consecuencia se rompieron las condiciones de exclusividad con IBM, y entraron en juego otros actores. “Según la rumorología, Scott McNealy, máximo accionista de Sun, llamó a Larry Ellison personalmente y le conminó a lanzar una oferta ya que no se había alcanzado ningún acuerdo con IBM. El proceso fue bastante rápido, un lunes nos enteramos de la ruptura y días después ya estaba cerrada la venta a Oracle”, rememora Vidal. Luego se sabría que IBM planeaba reducir la plantilla un 85%.
Pero las cosas no salieron a pedir de boca. “Este tipo de adquisiciones las tiene que aprobar las autoridades americanas y después el resto de países donde operan las empresas. El Departamento de Justicia americano y la SEC dieron su aquiescencia, pero la Unión Europea no dio su aprobación por el tema de MySQL, que erosionaba la libre competencia en el mercado de las bases de datos”, explica Vidal. La comisaria Nelly Kroes tuvo paralizado el proceso durante meses, hecho que perjudicó gravemente el negocio de Oracle, si bien ambas empresas operaban de forma separada. Al fin, el 17 de enero de 2010, la UE desbloqueó la compra, pero el parte de guerra fue de un 35% de impacto negativo en las ventas de Sun.
Larry Ellison apuntaría los tres activos estratégicos de la compañía absorbida: Sparc, Solaris y Java, los dos primeros con una base instalada muy grande a nivel global y cuya renovación ya suponía un gran potencial de ingresos. “En cuanto a Java, se encuentra presente en la mayoría de los sistemas instalados en el planeta y adicionalmente porque Oracle desarrolla mucho en este lenguaje”, explica el directivo. Algunos analistas señalaron MySQL como el cuarto gran activo. El resultado final fue Oracle convertido en proveedor integral, compitiendo con IBM en hardware y software. Ellison se comprometió a dedicar más esfuerzos en I+D para Sparc y Solaris que la propia Sun, que invirtió 100 millones de dólares. “Oracle ha incrementado la gama de productos más innovadora. La mejor versión de MySQL es la actual. La industria TI sería hoy radicalmente distinta si IBM hubiera sido el comprador”.
