¿Podría valorar la trayectoria de la entidad durante el año que lleva al frente de la misma?
Respecto a España hay buenas noticias. Hemos crecido un 6 por ciento, con lo que hemos llegado a 187 millones de euros en 2002, con previsiones de facturar 202 millones de euros en 2003, y sobre todo hemos doblado rentabilidad, que es la mejor de las noticias, al pasar a un 12 por ciento. Un tercer dato importante es que hemos mantenido empleo en la plantilla.
En cuanto al modelo de negocio, tenemos la organización casi preparada para cuando venga el repunte de la economía, que será en 2004. La orientación tiene dos ejes enfocarnos a cuentas, ya que toda la acción comercial e inversión en I+D se hace en torno de las 21 cuentas principales que tenemos en España, con las que hacemos el 80 por ciento del negocio (grandes bancos, telecomunicaciones y utilities); y rentabilizar la actividad, vendiendo con valor añadido, que es consultorizar la actividad para que nuestra empresa no sólo sea prestadora de servicios técnicos sino también empezar a ser consultores. El objetivo es que no sólo nos vean como buenos tecnólogos, sino como entendedores del negocio.
¿Está SchlumbergerSema mejor preparada que el resto?
Ahora estamos bien preparados y en otoño lo estaremos por completo. Entonces, la rentabilización de cualquier cosa que venga en octubre será total, ahora quizás se nos escapa. Este cambio estratégico necesita un cambio interno; nosotros nos dimos dos años, pero lo vamos a hacer finalmente en 18 meses, algo que ha sido muy agresivo. En otoño de este año habremos cumplido absolutamente el Plan Estratégico que se inició con mi entrada.
¿Ha sido una iniciativa promovida a escala internacional o suya a raíz de asumir la dirección general?
En este caso es mía y del equipo. La corporación da algunas directrices, pero siempre son económicas nunca del modelo de negocio, que lo hemos cambiado aquí. Y hay que resaltar la palabra equipo, no es nunca un director general, son muchas personas que son instrumentales en la estrategia de la compañía. La gente tiene que ser prescindible de forma que lo que sea poderoso sea la estrategia de la empresa, no el director general.
Dice que el foco es ser más consultores, pero esto es algo que ya hacía la compañía, ¿no es así?
Correcto. Son dos cosas, que se nos reconozca más como consultores y que en lo que hacemos como integrador de sistemas, nuestro diferencial no sea que somos más baratos o mejores tecnólogos, sino que entendemos el proceso del negocio del cliente, y a eso lo llamamos consultoría. Cuando tu diferencial es el precio, viene otro con mejor precio y prescinden de ti al día siguiente.
Actualmente nuestra competencia está erróneamente comprando mercado, creyendo que cuando vuelvan los buenos tiempos van a poder rentabilizarlo; y yo creo que no van a poder, porque captar mercado a través de precio implica que cuando vuelva a remontar el mercado el cliente no tendrá ninguna fidelidad por haberte comprado en tiempos bajos. Y nosotros nunca vamos a jugar ahí.
En Europa el incremento de la facturación ha sido de sólo el 2 por ciento. ¿A qué se ha debido esto y cómo se puede comparar con España?
En España ha ido mejor porque nosotros somos el jugador número tres puro de informática, detrás de Accenture e Indra, y llevamos con nuestros clientes más de treinta años, con lo cual la bajada que ha habido este año provoca que se eche a los recién llegados. Con ello, ser número tres en el mercado y tener una relación de fidelidad entre cliente y suministrador nos ha permitido pasar el valle un poco mejor que la competencia. En Alemania y Francia hemos sufrido mucho más.
¿Sigue siendo tan duro entrar en la Administración?
Más. Porque hay dos segmentos Consultoría, donde estamos bien posicionados con proyectos de muy alto nivel; y después está la integración de sistemas, que es precio y precio, la marca no vale para nada, pero es algo que también hacen las grandes corporaciones. Veremos en poco tiempo los efectos que genera la baja calidad; el objetivo lo entiendo pero creo que es un error la forma de ahorrar.
¿La crisis está teniendo efectos en el cliente a la hora de invertir, en qué lo nota y en qué áreas?
La crisis no es por falta de dinero, sino por incertidumbre; y actualmente se están afinando un montón de proyectos para cuando pase la incertidumbre. El hecho es que está amarrando más todo aquel con presencia en Sudamérica los grandes bancos, Repsol, Endesa y Telefónica; y sólo estas tienen el 60-70 por ciento del consumo en TI.
Es por eso que hemos visto reducciones del 20 por ciento en presupuestos sobre año. Por eso, de los 2,5 billones de pesetas que es el mercado de TI en España, el año pasado se ha reducido en el orden de un 8 por ciento. La tarta ha bajado en cuanto a ingresos, pero no en la demanda de volumen de trabajo.
¿Podemos hablar de estabilidad en torno a SchlumbergerSema, sin que puedan surgir rumores de fusiones o adquisiciones?
Con relación a cualquier ruido del mercado de que se vende Sema, hay que decir que estamos completamente integrados con Schlumberger, y desintegrarlo y venderlo sería costosísimo. Además, existe una continua inversión en I+D en telecom, finanzas, tecnología y sector público, y no se invierte en aquello que vas a vender, que es del orden de 570 millones de dólares. Por eso, si pudo haber alguna duda, ya no la hay.
Lo que sí se va a hacer es un spin off de las actividades de manufacturing de producto hardware, empresas que se van a separar. Seguirán siendo cien por cien Schlumberger pero con una cuenta de pérdidas y ganancias independiente. Se hará este año o a principios de 2004.
¿Cómo se desglosa vuestro negocio por sectores de actividad?
En 2002, de los 187 millones un 20 por ciento es Consultoría, un 60 por ciento Sistemas y un 20 por ciento Outsourcing y BPO. En el año 2003 la Consultoría será un 28 por ciento y el outsourcing y BPO pasará a un 25-26 por ciento. Por otro lado, nuestro principal sector en cuanto a facturación es Finanzas, que es el 38 por ciento; después Telecom, con el 20 por ciento; Utilities, el 7 por ciento; y Sector Público, el 14 por ciento.
