La nueva situacin del mercado y la necesidad de preparar la organizacin para afrontar los retos de la liberalizacin y, por ende, de una mayor competitividad, ha hecho necesario disponer de herramientas de gestin comercial con mecanismos que permitan la integracin de las actividades de prospeccin y seleccin de clientes con las actividades de ventas.
Para conseguirlo, una de las acciones ms significativas que est desarrollando esta Sociedad Estatal es la implantacin de una estrategia de gestin de las relaciones con el cliente (CRM), que internamente se encuadra dentro del llamado proyecto Quorum Un plan de reingeniera global del marco comercial que se ha adaptado a la definicin del nuevo modelo de negocio establecido en el plan estratgico de la entidad.
A grandes rasgos, los objetivos que persigue Correos y Telgrafos pasan por obtener un mayor conocimiento de cada cliente; adaptar la labor comercial de manera personalizada a las necesidades concretas de cada cliente; incrementar los ndices de retencin y fidelizacin de los clientes actuales y la captacin de nuevos nichos de mercado; rentabilizar la cartera de cada cliente, a travs de un aumento de los ingresos y de procesos de venta cruzada, y ofrecer una imagen nica, independientemente del canal por el que un cliente se ponga en contacto con la organizacin. Como asegura Catalina Ribas, subdirectora de Desarrollo Comercial, los tres objetivos bsicos del proyecto se pueden resumir en lograr mayores ingresos, mejorar la productividad de la organizacin y aumentar la satisfaccin de nuestros clientes. La incorporacin de un CRM nos est permitiendo disponer de un equipo comercial mejor dotado de instrumentos para la gestin de ventas y ms coordinado e integrado en los objetivos de la empresa.
Quorum se basa en un desarrollo global CRM cuyos requerimientos han sido diseados por Correos y Telgrafos y posteriormente traspasados a una plataforma Siebel integrada por IBM, empresa que gan el concurso para el soporte de un proyecto cuyas fases operacional y analtica estn prcticamente cubiertas para soportar los clientes con contrato (cerca de 20.000). El prximo mes de septiembre se pondr en marcha un data warehouse y, a lo largo de este ao y del que viene, se seguir abundando en el sistema para integrar el conjunto de clientes de la sociedad y el resto de canales (incluido Internet) comerciales.
El sector postal espaol es, sin duda, el ms liberalizado de toda Europa, y este es un aspecto esencial para entender el desarrollo de Correos y Telgrafos durante los ltimos aos en los que la entidad ha dado un salto adelante en sus expectativas de crecimiento. En palabras de Ribas, esta situacin supone un gran reto y, a la vez, una gran ventaja porque nos ha permitido disear y desarrollar una mentalidad comercial volcada al cliente radicalmente distinta a la que tenamos hace tan slo un par de aos.
En el momento en que se empez a pensar en un nuevo sistema de gestin comercial, la entidad dispona de una red de ventas que trabajaba con informacin dispersa de sus clientes, repartida en diferentes bases de datos y sistematizada en muchos casos de manera aleatoria era muy complicado elaborar un informe comercial, por el nmero de fuentes a las que haba que acudir y porque muchas veces los datos no se correspondan dependiendo del momento y de quin los haba introducido en el sistema.
En realidad, Correos y Telgrafos no dispona de una visin conjunta de cada cliente, ni de herramientas que le permitieran valorar la importancia real de una cuenta. As, no era extrao que el enfoque de un gestor se estuviera realizando en el cliente menos adecuado y, lo que es peor, desatendiendo a otros con posibilidades comerciales ms reales y rentables. Al mismo tiempo, se perda productividad al tener que manejar informacin poco estructurada y al asumir cargas de trabajo en muchos casos poco eficaces. Y, por supuesto, esta falta de informacin impeda tambin abarcar todos los puntos de la cadena de decisin de un cliente quin es el cliente, el que firma o el que decide una compra, el responsable que est en la sede social de la compaa o el director territorial que con su propio presupuesto puede firmar un contrato de servicio. Todos estos matices han de formar parte de la visin conjunta de cliente que ya hemos plasmado en Quorum.
En mayo de 2000, la entidad resolvi el concurso para dotar de una plataforma tecnolgica al nuevo sistema de gestin comercial. Varias ofertas basadas en SAP, que intentaban aprovecharse del hecho de que este ERP se haba implantado previamente en la entidad para cubrir el circuito econmico-financiero, no pudieron hacer nada frente a la presentada por IBM como integrador de una solucin Siebel y suministrador de la plataforma de proceso necesaria para soportar el sistema.
A partir de ese momento, se estipul en un ao el tiempo necesario para poner en marcha las etapas iniciales, si bien los trabajos se han alargado ms de lo previsto el proyecto tiene una fuerte carga de reingeniera de procesos y quiz no tuvimos en cuenta que la repercusin iba a ser mayor. Se ha establecido un nuevo modelo de gestin comercial, un nuevo concepto de cliente, se han creado nuevas bases de datos consolidadas y nuevos circuitos con el resto de sistemas de la organizacin y ello sin contar con la nueva cultura de trabajo que se ha generado, comenta Ribas. Y es que, como se dice vulgarmente, no ha quedado ttere con cabeza.
El proyecto ha redefinido los conceptos de cliente y de prospecto, adaptando la organizacin de ventas y de postventa al tratamiento preciso de cada uno de ellos, evitando as que se dedicara demasiada atencin innecesaria a un cliente o que otro no tuviera el adecuado tratamiento y seguimiento comercial.
Adems, se han establecido los criterios para elaborar una nueva cartera de clientes basada en datos reales de facturacin, sectores de actividad y potencial, con el fin de distribuir la labor de la fuerza de ventas de una manera ms productiva y eficaz. Con ello se ha conseguido un mejor dimensionamiento personal y territorial de la organizacin comercial, gracias tambin a una informacin exacta que se plasma en una ficha de cliente exhaustiva, en la que se especifica incluso que especifica incluso el tipo de canal por el que debe contactarse con el cliente.
Por supuesto, el nuevo modelo comercial incluye las oportunidades de negocio y las formas de tratarlas a travs de un esquema educativo que establece unas pautas concretas a seguir en cada caso y que tiene como objetivo principal realizar la mejor y ms rentable oferta a un cliente. Un esquema que se complementa con otro de alarmas ante diferentes situaciones de cliente no alcanzar un determinado nivel de facturacin, alargamiento de pedidos, etc.
Como requerimiento fundamental se ha integrado una poltica de precios coherente para todos los servicios, que marca los perfiles a seguir en cuanto a descuentos, permisos, autorizaciones, etc. Un modelo pautado que pretende evitar la disparidad de ofertas y de contratos con clientes.
El sistema contempla una redefinicin de la cartera de productos, menos basada en procesos internos y ms en funcin del mercado, eliminando las estrategias excesivamente burocratizadas de la poca anterior, con el aderezo de argumentarios para cada uno de los productos.
Una vez conseguido un cliente, el mantenimiento de la relacin debe ser el ms preciso posible y conforme a la segmentacin realizada con anterioridad. De esta manera se propician nuevas oportunidades de negocio y las actividades segn su tipologa.
Y como no poda ser de otra forma, se integra tambin un modelo de objetivos de ventas personalizado a los perfiles de la red comercial dirigido tanto a ala evaluacin profesional, como a la deteccin de problemticas subsanables de manera proactiva desde el propio sistema.
