El mensaje actual de BMC parece dirigirse hacia la gestión del negocio como servicio. ¿Qué parte de su actividad se enfoca hacia esta área?
La gestión del negocio como servicio es muy significativa en nuestra organización, pero también resulta muy difícil de medir, porque actualmente no tenemos un producto basado en BSM (Business Software Management) y con esa denominación, aunque sí muchos clientes que emplean esta filosofía.
En este sentido, la adquisición de Remedy está funcionando muy bien, y ha encajado en nuestra estrategia; tanto que ya ha excedido el margen de ingresos previstos. Estamos mejorando la aproximación de Remedy en combinación con nuestra base instalada de clientes.
¿Podría definir cómo cree que está cambiando la infraestructura TI?
En el futuro habrá menos silos. Esto significa que nos encontraremos con menos departamentos de gestión de redes y menos dedicados a la gestión de servidores. Los recursos se dedicarán a los departamentos de gestión de servicio, empelando menos tiempo en la administración de productos individuales.
La cosas tiene que cambiar, ya que los responsables TI no pueden mantener todos esos silos que hemos comentado. La gestión TI es algo esencial; la mayoría buscan la gestión como nivel de servicio, alejándose además de mantener productos que procedan de ocho o diez proveedores heterogéneos.
El énfasis en TI se ha dirigido históricamente a la Tecnología. ¿Entiende que ahora el foco está en la Información?
Para BMC constituye el foco principal. Nos hemos marcado el objetivo de ofrecer al usuario la capacidad de gestionar su negocio empleando métricas y términos de negocio, de forma que el ROI sea fundamental.
En términos de clientes, contabilizamos desde ‘early adopters’ hasta usuarios veteranos y clientes en plena adopción de nuestras soluciones. Y nos hemos esforzado para que sean estos ‘early adopters’ los que construyan soluciones BSM en cooperación directa con BMC. Las primeras compañías en adoptar esta nueva aproximación BSM serán las pertenecientes al sector financiero. Después lo hará en otros sectores.
¿Cómo están afectando a la compañía las prácticas financieras regulatorias como Sarbanes-Oxley?
Creemos que constituye una oportunidad para que podamos ayudar a nuestros clientes. Estamos en una posición destacada para implicarnos, porque Remedy está muy integrado en los procesos workflow de negocio. Aunque no podría afirmar que representa una oportunidad de ingresos masivos, los clientes nos están hablando de ello.
¿Cuánto tiempo debe transcurrir para que los consejos de directores realmente entiendan cómo TI impacta a su negocio?
Entendiéndolo de forma práctica, ya podemos mostrarlo. A escala general, aún faltan algunos años. Hay algunas organizaciones que han sabido identificar las oportunidades de negocio, aunque para BMC esta tendencia es imparable; sin embrago, hoy sólo pueden llevarla a cabo las mejores organizaciones TI. Aún habrá que esperar algunos años para que se asuma por parte de toda la industria.
En este sentido, la educación jugará un papel esencial, aunque no es tarea de BMC, sino de las consultoras como Accenture, PwC, Cap Gemini… BMC sólo tiene que ayudar a implementar la estrategia.
Si la gestión del servicio se ha vuelto clave, ¿hay diferencias con respecto a los competidores de BMC?
Nuestros principales competidores son todavía Computer Associates, HP OpenView y Tivoli. Y no creo que esta situación cambie. Antes de Remedy, no solíamos dedicar mucho tiempo a los directores TI; ahora lo hacemos, de forma que nos estamos acercando mucho más al cliente.
¿Cuáles son los planes de adquisición más inmediatos?
Podemos definir tres tipos de compra que tiene sentido en este momento: adquirir tecnología innovadora y creativa; responder a la consolidación del mercado o comprar productos afines que completan y mejoran nuestras soluciones. Después están los mercados verticales, y estamos contemplando todos. Para ello, contamos con un departamento de fusiones y adquisiciones muy bien organizado.
Emma Nash.
¿Podría detallar los grandes retos a los que se enfrenta BMC?
La organización está compuesta ahora por cerca de 6.800 empleados. Y, aunque no hay planes de recortes, nunca se puede afirmar que no sucederá, ya que resulta necesario ser competitivos en cuestión de costes estructurales.
Uno de los retos a los que se enfrenta la compañía es el mercado de software empresarial, que aún continúa ralentizado. Los grandes sectores a los que nos dirigimos son servicios financieros y telcos, y ambos han sufrido la crisis, por lo que caen las inversiones y nos ha hecho daño.
Como organización, aún dependemos de grandes transacciones para incrementar nuestro margen de ingresos, de forma que el último trimestre antes de resultados siempre debemos esforzarnos mucho. Ya hemos realizado diversas mejoras con el fin de reducir esa dependencia.
¿Cree que el mercado ya se está recuperando?
Al menos no está empeorando. Hay indicadores que muestran una estabilización de la economía, y espero que estos informes sean correctos, aunque aún debemos esperar para confirmarlo.
Al final de la década de los 90 hubo una inversión masiva en recursos TI. Después de este gasto, el péndulo giró en la otra dirección, por lo que los usuarios están realmente analizando el gasto que realizan.
¿Cuáles son, por tanto, las prioridades de sus clientes?
Los negocios se han vuelto muy difíciles para casi todos los sectores. El primer reto al que se enfrenta cualquier compañía pasa por ofrecer el mismo nivel de servicio y calidad en los productos, a pesar de contar con menos recursos para ello.
La segunda clave es la consolidación; parece sencillo, pero también requiere un esfuerzo importante. Después aparece la automatización: cómo conseguir reducir los costes de infraestructura para crecer en términos de negocio. Finalmente, la estandarización persigue simplificar las operaciones.
