En 1999, el Grupo Banco Sabadell (BS) decidió hacer un análisis de su situación tecnológica que contemplase factores tales como la innovación de las TI y las telecomunicaciones, los procesos de consolidación, la necesidad de afrontar con facilidad el crecimiento y la consecuente expansión del grupo, y la adecuación de su estrategia tecnológica a una nueva concepción del negocio basada en tres grandes criterios multientidad, multimarca y multicanal. Con este marco de referencia, la conclusión del estudio determinó la obsolescencia de la plataforma tecnológica (basada en sistemas de Bull) sobre la que corrían las principales aplicaciones de la entidad, que se traducía inevitablemente en una significativa desventaja con respecto a sus competidores directos.
El desfase tecnológico de la plataforma Bull, según Miguel Montes, director de informática del grupo financiero, podía resumirse en cuatro grandes apartados tenía un diseño basado en las transacciones y la lógica del negocio estaba construida sobre estas y no sobre la de negocio; muchos de los procesos debían ejecutarse en diferido; no podíamos contar con una operativa 24×7 y, por último, la plataforma había crecido de manera desordenada en función de las necesidades que iban surgiendo, lo que implicaba una carencia de integración y una consecuente falta de fluidez y homogeneización de las informaciones generadas..
A estos factores técnicos y funcionales derivados de la evolución de la tecnología y del negocio, respectivamente, había que añadir el hecho de que según las previsiones de diferentes analistas de mercado (y entre ellos el Gartner Group), Bull detendría su inversión en la plataforma GCOS en el 2005,para desaparecer cinco años más tarde. Las consecuencias inmediatas de este pronóstico serían, en palabras de Montes, un inevitable incremento de los costes de hardware y software como consecuencia de la reducción de la base de clientes y la dificultad en la resolución de problemas por falta de especialistas con conocimiento de la plataforma.
La solución adoptada para hacer frente a esta situación fue implementar una infraestructura tecnológica IBM, reutilizando algunos de los componentes ya desarrollados en la solución bancaria de Accenture. Componentes que fueron adaptados a los requerimientos del Grupo, mientras que de forma paralela se llevaban a cabo nuevos desarrollos destinados a aquellas aplicaciones que por su particularidad o criticidad no permitían la reutilización de la solución marco de la consultora (valores, aplicaciones parabancarias, etc.).
La implantación de esta nueva plataforma, desplegada entre 1993 y 1997 y basada en estándares de mercado (MVS, CICS, DB2) y en Windows NT, cambió radicalmente el posicionamiento tecnológico del BS al conseguir alinear su frontend y su backend con los del resto del sector, mientras que, al mismo tiempo, conseguía una ventaja significativa en la ejecución de su estrategia multi, gracias a la implementación de un middleware en la arquitectura. La ventaja de BS en este sentido, o lo que es lo mismo la desventaja del resto del sector, se justifica por el momento en que se llevó a a cabo la renovación tecnológica. En el caso del BS, es cierto que se realizó con algún retraso, pero también que facilitó su adecuación al concepto de negocio, concepto que, sin embargo, cuando los demás bancos se renovaron tecnológicamente estaba todavía en fase embrionaria, explica Montes.
A partir de ese momento, las ventajas tecnológicas fueron evidentes.
Se logró una plena integración del sistema, lo que implica que la plataforma puede integrar nuevos aplicativos, desarrollados por el Grupo o por terceros, de manera natural y en cualquier momento, además de poder interactuar e intercambiar información con el resto de aplicaciones, así como acceder a los recursos comunes a todas ellas.
El sistema es modular, lo que permite una puesta en marcha escalonada y no forzada, ya que es el propio Grupo quién decide, en función de su propia realidad, cuáles son los módulos que desea o neceita integrar. Así mismo, esta característica ofrece una posibilidad de comercialización de aquellos módulos desarrollados por el Grupo y que puedan ser interesantes para otras entidades financieras.
La plataforma, como señala Montes, está perfectamente orientada a dar una respuesta a la estrategia multicanal del BS. Esta característica implica una simplificación y reducción de los costes de gestión de todos los canales de acceso, en la medida en que la misma transacción es utilizada para todos ellos, y una reutilización de los componentes de negocio ya que son sensibles a cada canal, de tal manera que identifican de cuál de ellos proviene la transacción y aplican automáticamente las parametrizaciones que le sean propias.
El sistema es continuo, es decir, operativo 24 horas al día, 7 días por semana. Esta característica extensible a cualquier canal elimina los tiempos muertos de espera en el lanzamiento de un proceso batch diferido es decir, antes para la regulación de algunas operativas bancarias había que esperar a que se lanzara un proceso nocturno que podía sólo ejecutarse cuando las oficinas estaban cerradas; ahora, la actual plataforma elimina los procesos diferidos y permite una regulación de las operaciones prácticamente en el momento en que estas se ejecutan.
Por último, se ha conseguido la integración de los flujos contables y de gestión, lo que garantiza la coherencia entre la información de control de gestión y contabilidad.
Tal y como lo entiende el BS, las ventajas de negocio son aquellas derivadas de la satisfacción del cliente y, por tanto, que son la consecuencia directa de haber implantado una configuración de sistemas orientada al cliente y no a las transacciones. En la misma línea, debe hablarse de la facilidad de acceso a una información integrada (y a nivel de Grupo) de las relaciones con el cliente y con independencia del canal, así como la visualización de avisos sobre clientes, sin necesidad de realizar consultas específicas, lo que facilita una mayor y más intensa acción comercial.
A estas ventajas de negocio hay que añadir otras de índole operativa que tienen como consecuencia una mayor eficiencia y productividad de los empleados y entre las que cabe resaltar la existencia de un interfaz intuitivo que guía la operativa a seguir por el empleado a través de las pantallas, eximiéndoles de la necesidad de aprender de memoria los códigos de las transacciones; un procedimiento de contratación guiado y homogéneo para todos los productos y servicios; la sustitución de los formularios preimpresos por otros electrónicos, eliminando así los errores y problemas de disponibilidad de impresos y ahorrando un trabajo muy significativo de archivo; la posibilidad de integrar ingresos y reintegros con diferentes orígenes en una misma operación; el mantenimiento de información centralizada sobre los clientes (domicilios, etc.) para conseguir de este modo una visión globalizada y coherente de los mismos y, por último, la mejora de la gestión de incidencias que pasan a ser administradas por pantalla, de tal manera que aparecen una a una con los avisos correspondientes y la información básica para gestionarlas.
La planificación del proyecto, con una duración a cuatro años , ha identificado las siguientes fases creación del software base a partir de las aplicaciones originales; análisis de las diferencias y requerimientos para la adecuación del software base al funcionamiento del grupo; adaptación de las aplicaciones a la operativa del BS, teniendo en cuenta las diferencias identificadas para la construcción de la solución operativa y de información de gestión; y arranque gradual de las aplicaciones conforme al siguiente calendario año 2001, personas, cuentas a plazo y correspondencia; año 2002, cuentas a la vista y servicios; año 2003, productos de inversión y parabancarios, y año 2004, préstamos y activos.
A lo largo del proyecto, cuyo valor estimado se aproxima a los 96 millones de euros, uno de los puntos claves en la ejecución ha sido la eficiencia en la gestión y el aprovisionamiento de recursos dedicados al desarrollo de las aplicaciones y de la infraestructura tecnológica baste considerar que en algunos puntos del proyecto las necesidades de recursos de desarrollo se han multiplicado por cuatro y las de producción por dos. Esta situación implica problemas de gestión de los perfiles adecuados, de ubicación física de los recursos y de provisión de los recursos materiales necesarios de asignación de responsabilidades y dispersión del conocimiento, asegura Montes. El volumen de horas total se aproxima al 1.350.000, con puntas de hasta 500 personas trabajando concurrentemente el proyecto.
Sin embargo, para los responsables del proyecto de renovación tecnológica, el verdadero éxito del proyecto radica en la coordinación y gestión de dos fases que, por sí solas, determinan el resultado de todo proyecto migración y convivencia. La migración es la fase que se repite en cada puesta en marcha de los módulos del proyecto y que consiste en transferir los datos de la plataforma antigua a la nueva. Por otro lado, según Montes, la convivencia se refiere al periodo de tiempo en que los dos sistemas , el antiguo y el nuevo, conviven y se ven obligados a interactuar puesto que desde que se realiza la primera migración parte de los aplicativos correrán sobre uno y el resto lo harán sobre el otro. Por ello resulta crucial que la comunicación entre ambos sea perfecta y que estén de igual manera perfectamente integrados.
A pesar de adquirir las licencias de uso de un software de mercado (Accenture), BS ha desarrollado internamente algunas de las aplicaciones más críticas, como el Sistema de Control de Gestión Integrado y el Centro de Información, lo que le ha permitido no sólo disfrutar de un sistema de información a medida, sino también recuperar parte de la inversión gracias a la comercialización de dichos módulos de desarrollo propio a otras entidades bancarias. Hasta la fecha, dos españolas y dos extranjeras se encuentran entre sus primeros clientes.
