Por volumen de negocio, la Caja de Ahorros de Valencia, Castellón y Alicante (Bancaja) es la entidad financiera más importante de la Comunidad Valenciana, la cuarta institución de ahorros de España y el núcleo de un grupo empresarial, con gran potencial de desarrollo, situado entre los diez principales del sistema financiero nacional.
En los últimos diez años, Bancaja no ha dejado de crecer tanto en su cifras de negocio como en la cobertura territorial de su actividad. De hecho, gran parte de sus estrategias de crecimiento se han basado en la extensión de su red hacia otras comunidades hasta alcanzar, una infraestructura comercial que supera las setecientas oficinas.
De forma complementaria, los planes de la entidad pasan por la utilización de canales de distribución alternativos a la red de oficinas; la potenciación del negocio internacional; la alianza con operadores cualificados en tipos de negocio que requieran altos niveles de especialización; las inversiones en sectores estratégicos de futuro, distintos de la banca comercial, y la mejora de la eficiencia, con la modificación de los sistemas internos de trabajo y el esfuerzo permanente en inversión tecnológica.
Una inversión tecnológica que ha afectado a diferentes áreas y que se ha puesto de manifiesto en la migración del servidor central de la entidad, en la puesta en marcha de un nuevo sistema de teleproceso, en la apuesta por la distribución de productos y servicios vía Internet y en el desarrollo de nuevas soluciones como las dirigidas a gestionar las relaciones con los clientes, entre otras. Como explica José Manuel Narciso, director de Planificación Comercial de Bancaja, el esfuerzo tecnológico de la entidad durante los últimos años ha sido considerable. Se ha migrado el entorno central de proceso desde un sistema basado en máquinas Bull, hacia otro soportado en un host S/390 de IBM; se ha creado una nueva aplicación de teleproceso con un nuevo diseño que se puso en marcha hace tres años y que se ha culminado recientemente; por lo que toca a las nuevas tecnologías se ha pasado, en menos de un año, de 25.000 a 100.000 clientes por Internet, y además hemos ampliado nuestros sistemas CRM con la incorporación de nuevas herramientas y, próximamente, de nuevas máquinas que multiplicarán por seis nuestra capacidad de proceso en este área.
Todo el esfuerzo tecnológico desarrollado por Bancaja, además de optimizar los sistemas internos de gestión de la entidad, tiene que ver con la competitividad del mercado. Un mercado cuyas fronteras han desaparecido tras los sucesivos procesos de liberalización y que está llevando a las instituciones bancarias a entrar en espacios desconocidos, donde sus competidores tienen ya recorrido, en muchos casos, buena parte del camino. Estrategias de crecimiento que exigen la utilización de herramientas ágiles para conocer a los nuevos clientes y plataformas eficaces de simulación, predicción de la actividad y comportamiento de los clientes.
El reto de hoy para las entidades financieras es responder a una serie de preguntas vitales para su negocio ¿quiénes son nuestros clientes?, ¿que rentabilidad podemos obtener de ellos, ahora y en el futuro?, ¿cuáles son sus necesidades en relación con los productos y servicios?, ¿cuál puede ser su comportamiento?, ¿qué clientes necesitan actividades especiales?, ¿cómo podemos aumentar la cuota de un cliente?
Los análisis de rentabilidad han demostrado que mientras el 20 por ciento de los clientes de los bancos generan rentabilidad, el 80 por ciento restante la reducen. Por tanto es importante comprender la rentabilidad del cliente de forma particular y este es uno de los objetivos prioritarios de un sistema CRM capaz de impulsar los programas de retención y captación de clientes, las campañas de marketing y el desarrollo de nuevos productos y el desarrollo en definitiva del potencial global de cada uno de ellos.
Esto último implica establecer un diálogo con los clientes para obtener información sobre lo que desearían y hacer un seguimiento de sus respuestas y comportamientos en el tiempo. De esta forma, los datos recopilados permiten a la empresa tener información constante sobre los clientes y darlos un mejor servicio. Y a esto precisamente se ha dedicado su departamento durante los diez últimos años.
El departamento de Planificación Comercial de Bancaja se creó, en 1990, para competir en un mercado liberalizado que exigía captar clientes y no sólo esperar a que llegasen. Sin embargo, los procedimientos para conseguirlo evolucionaron tanto como las tecnologías disponibles y la incorporación de los nuevos modelos de tratamiento masivo de datos.
Los primeros procedimientos fueron manuales en base a agendas creadas por el departamento que eran cumplimentadas por los propios comerciales en sus lugares de trabajo. Según Narciso, un proceso que impedía reflejar una imagen global de cada cliente. Este impedimento se eliminó con la creación de un nueva base de datos centrada en cliente, que permitía a las oficinas disponer de información agregada de negocio sobre cada uno de ellos y que se convirtió en el verdadero germen del primer Sistema de Información de Planificación Comercial (SIPC) utilizado por la entidad.
A mediados de la década de los noventa, Bancaja se decidió a modernizar este sistema y, a partir de aquí, los gestores de la entidad entran en el mundo de la predicción y la simulación estadística, volcándose en la tecnología como instrumento para soportar el proceso de volúmenes de datos progresivamente crecientes. La incorporación de la herramienta SPSS y la construcción de una arquitectura autónoma de proceso para soportar el sistema, con la adquisición de un ordenador AlphaServer y un motor de base de datos Oracle, fueron los primeros pasos de un modelo de funcionamiento que ha perdurado hasta fechas recientes.
Aunque las ventajas fueron muchas, aparecieron limitaciones con el tiempo que sólo la disponibilidad de nuevas tecnologías podría resolver teníamos tiempos muy elevados de input/output y, por otra parte, nuestra capacidad de análisis estaba muy limitada a muestras pequeñas de población sobre una base de datos que contaba ya con casi dos millones de clientes, además sufríamos serios problemas de documentación y de metodología de trabajo sobre los modelos predictivos que habíamos utilizado en épocas anteriores.
Esta problemática llevó a los responsables de Bancaja a buscar nuevas soluciones en un mercado que se abrió con toda una oferta renovada de soluciones de data mining, CRM y nuevos conceptos aplicados a la relación con clientes. Una búsqueda que coincidió, en 1999, con los nuevos planes tecnológicos de la entidad para crear su nuevo teleproceso y aprovechar la coyuntura para realizar cambios en su arquitectura de sistemas. Como afirma José Manuel Narciso, eran proyectos independientes, dado que nosotros utilizamos sistemas autónomos para soportar nuestros aplicativos CRM, pero forman parte todos ellos del esfuerzo de Bancaja por modernizar sus sistemas de proceso.
El proyecto para la implantación de una nueva herramienta CRM se basó en el estudio de un conjunto de herramientas, de las que tres resultaron finalistas SAS, Clementine y Quadstone. El informe final, además de otros criterios, se centró en dos grandes grupos de plataformas aquellas orientadas a analistas de negocio y, por tanto, más fáciles de utilizar, y un segundo formado por soluciones más potentes y que requieren de conocimientos estadísticos profundos para obtener el mejor de los rendimientos Clementine y Quadstone pertenecían al primer grupo y SAS al segundo y que coincidía con nuestra estrategia de desarrollo.
A partir de ese momento, los beneficios del nuevo sistema no han dejado de satisfacer a los responsables de la entidad, que incluso han decidido multiplicar por seis la capacidad del servidor a través de la adquisición de una nueva máquina que Sun y Compaq se disputan en la actualidad.
Desde la implantación de la solución Enterprise Miner de SAS, la entidad está cargando cerca de 300.000 acciones comerciales mensuales en la aplicación de front-office de las sucursales comerciales, de las cuales se están gestionando cerca de una tercera parte, con una eficacia de entre el 5 y el 8 por ciento,
El sistema está generando también menores costes de producción, el hallazgo de nuevos nichos de mercado y la reducción del número anual de contactos de marketing, aumentando al mismo tiempo su fiabilidad. En cifras, por ejemplo, la entidad ha aumentado la eficacia comercial de su campaña Visa desde un 7 a un 22,4 por ciento, mientras que en el área de préstamos personales se ha pasado de un 1,9 a un 3,9 por ciento; en términos parecidos podría hablarse de las actividades de plan de pensiones o de seguros de vida.
Unos resultados que están animando a Bancaja a ampliar el alcance de la herramienta hacia otros canales tales como cajeros automáticos o Internet, proyectos que la caja tiene previsto comenzar a corto plazo.
