¿Cuál es o debería ser el rol de las TICs? ¿Debe estar el CIO en el Comité de Dirección?
La respuesta es: depende. Y este depende puede ser la respuesta para muchas preguntas de este tipo, pues todo depende de las personas y el contexto. Debemos ser humildes y reconocer que ni todos somos iguales ni las circunstancias o contexto son siempre iguales.
Un marciano en el sector
Soy un “marciano” en este momento. Nuevo en el sector, en la compañía, posición, ciudad…y sin embargo observo viejos retos: alineamiento TICs con el negocio, costes, valor añadido, globales pero locales, etc… Todo ello adornado con nuevos acrónimos (SOA, BPM,…) y mucho filósofo hablando de grandes paradigmas y oportunidades que el Señor director de las TICs no debe ignorar.
¿Cómo se siente un marciano en sus primeros días en la tierra? Pues igual que cuando un buen amigo le pide a uno que escriba no más de 7.000 palabras sobre el protagonismo que la función de sistemas debe tener o tiene en una compañía…cuando apenas ha echado a andar. Es lo que yo llamo el síndrome de la hoja en blanco.
Por tanto y como “marciano” que soy en este momento, trataré de dar mi opinión según lo que he visto, experimentado o pienso después de más de 20 años en esto de las TICs además haber sido “marciano” en diversos sectores, compañías, países/ciudades, etc…, complementándolo con breves menciones al puesto que ocupo y compañía a la que me debo. En cualquier caso, “el síndrome de la hoja en blanco” es apasionante.
¡Gracias a Praxair y a un buen amigo por la oportunidad que me brindan!
Un nuevo proyecto/reto tres fases
.Encaje
.Protagonismo de Sistemas y misión -a dónde queremos ir.
.Ejecución
Especialmente en los comienzos hay que buscar el “encaje” de uno mismo con la organización, personas que la componen, circunstancias y lo que nos pidan desde arriba. Es lo que yo llamo ponerse la camiseta de la compañía y que nos venga bien. En el encaje, formar equipo es el mayor reto que yo siempre me he plan- teado antes de comenzar a cabalgar hacia “la misión” que nos marquemos las dos partes. Además, formar equipo en función de lo que hay, con pocos retoques y sin caer en la tentación -todos la tenemos- de llamar a viejos amigos/conocidos es lo que más me motiva.
Este encaje mutuo se presenta más complejo cuanto más marciano es uno: procedencia profesional, geográfica, etc…Además, influyen otros aspectos como son el pasado -bueno o malo- de la posición, la compañía y su cultura/líderes actuales, orígenes (fusiones…), ámbito del puesto (nacional o internacional como es mi caso), etc.
Esta fase no es un camino de rosas. Normalmente supone fricciones/dudas y frustraciones por ambas partes, además del sentimiento de que cualquier tiempo pasado fue mejor.
Por otro lado la ventaja de ser marciano es que puede resultar estimulante para las dos partes por la tendencia a retarse mutuamente, por lo tanto debe ser una buena oportunidad para replantearse las cosas y así encontrar el encaje mutuo.
El protagonismo de Sistemas
En Praxair la función de sistemas está representada en el equipo de dirección en todos los casos tanto a nivel global, europeo como a nivel regional – `clusters´ de países. Su dependencia es al máximo nivel en todos los casos. Por tanto el protagonismo es adecuado, ni más menos que cualquier otra función. Ahora nuestro mayor reto es de encaje de unos con otros (global-Europa-países) con el fin de buscar nuevas sinergias: Compartir mejores prácticas, capacitación (S.Services), facilitar redefinición de `clusters´ cuando se requiera, etc…
La misión estratégica
¡Si ya es complicado definirla a nivel nacional, más complejo es ponerse de acuerdo en un contexto tan complejo como el europeo! ¿Es que lo hacemos mal?
¡En absoluto¡. En Praxair decimos: ¡“Los resultados son excelentes…sin embargo pueden ser mejores”!. Y es por ese motivo que la compañía y sus departamentos de TI llevan varios años consecutivos dando grandes resultados que valoran sus accionistas.
El qué y el cómo lo marca el negocio, es por ello que todos los departamentos, sin excepción, deben ser escuchados…aunque a veces nos toquen el ego… que todos lo tenemos y yo no soy una excepción.
Praxair ha definido y aprobado recientemente un plan de sistemas a nivel europeo. Para su elaboración se ha escuchado (y seguiremos haciéndolo) al máximo número de personas posibles: De dentro y fuera de sistemas. De dentro y fuera de las regiones. De dentro y fuera de Praxair.
Nuestro plan de Sistemas: Define el “qué” sin plantear rigideces en el “cómo”. ¡Está y estará en discusión pues nadie tiene fórmulas mágicas y yo menos! No plantea una revolución y si evolución. Sirve de marco de referencia para que los directores de Sistemas en los países realicen sus planes anuales y en su día a día. Recoge lo bueno y malo del pasado. Intenta compaginar corto con largo plazo.
Destacar varios principios estratégicos:
Organización .Organigrama más plano -pocas jerarquías- y homologable entre países con el fin de facilitar el intercambio entre países, además de hacer más evidente al negocio quién provee qué servicio. Pocos perfiles y muy verticales.
Modelo de Gobierno -unas pocas métricas, muy pocas que sirvan como base de discusión-.Un marco de comparación entre países además de una excusa para que todos aprendamos a trabajar juntos.
Orientación a Procesos.
Modelización y “Sourcing” de infraestructuras y servicios.
Simplificación:
Aplicaciones: Reducción.
Hardware: Estandarización, consolidación y virtualización… razonablemente.
Red: Una tecnología, un proveedor.
Capacitación: Infraestructura flexible y escalable.
Seguridad y cumplimiento (SOX,…) – Son claves y pasan a formar parte de nuestros objetivos personales y colectivos.
Integración con proveedores/clientes: Un modelo que nos permita soluciones a la carta según segmentos diferentes de clientes/proveedores.
Ejecución
¡Muy bien¡ ¡Ya sabemos a donde apuntar! ¿Y eso qué garantiza? ¿Cómo ir del PowerPoint a resultados tangibles?
Definir un plan estratégico es relativamente simple, liderarlo un poco más complicado y llevar a cabo un ejecución rápida -del PPT a realidades-, es lo más complejo pues depende mucho de la materia prima fundamental -personas-, y como las dirijamos con el fin de que adquiramos sentido de propósito común “Sense of Common Purpose”… Es en ese momento que uno siente que ha dejado de ser marciano: mínimo liderazgo pues hay pocas discusiones, ya que todos conocen su papel y el objetivo último del equipo, los proyectos salen como churros, el negocio nos ve como amigos y nos invita a participar en todo,…
Mientras llega el momento mágico, lo más recomendable es empezar a caminar y lo que cabe esperar es que todo chirríe más que la moto de un hippie después del enésimo trucaje. Hay que aplicar las dos “P´s”: Persistencia y Paciencia. En ello estamos…
