Con objeto de tratar en profundidad el estado del arte y las implicaciones de la evolución de la consideración del IO, COMPUTING ha celebrado en colaboración con Accentureuna Mesa Redonda en la que se ha analizado el valor del IM desde la perspectiva de organizaciones que ya son usuarias de esta modalidad de outsourcing y otras que están valorando la alternativa.
A día de hoy, el IO es una fórmula prácticamente ineludible para aquellas organizaciones cuyo núcleo de negocio no son las TI y requieren, no obstante, de servicios tecnológicos que además, con mucha frecuencia, tienen que ser globales. Es el caso de la empresa Codere, especializada en el sector del juego y que, además de operar en España e Italia, tiene actividades en Iberoamérica. “Somos una empresa global y necesitamos de comunicaciones y servicios TI globales, de modo que buscamos alianzas estratégicas que puedan acompañarnos en el crecimiento de la compañía y que estén posicionadas en todos los países en los que operamos”, comenta David Gil, responsable de IT Governance de Codere.
“Codere no es una empresa de TI, sino de juego, y por lo tanto tenemos que apoyarnos en compañías que estén posicionadas internacionalmente y que nos ayuden a gestionar proyectos de alineación de las TI con la estrategia del negocio”, subraya Gil, para añadir que “empresas como HP y Siemens nos ofrecen un valor y una experiencia que nos permiten ser más flexibles, reaccionar en menos tiempo e implementar rápidamente proyectos estratégicos”.
La creciente importante del IO está también estrechamente ligada a los niveles de disponibilidad de recursos. “En ocasiones los RRHH son tan limitados que estás obligado a externalizar y en ese momento se hace necesario compaginar el IO con la prestación interna de servicios de la manera más positiva posible”, indica Tomás García-Merás, subdirector general de Infraestructuras de Tecnologías de la Información y Administración Electrónica en la Red Sanitaria Pública de la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid, que tiene prácticamente todos los servicios TI externalizados, salvo el gobierno de las TI. De hecho, el organismo sanitario ha lanzado un órdago por el outsourcing en el marco del proyecto TI asociado a la puesta en marcha de los 7 nuevos hospitales de la Comunidad, donde la externalización es absolutamente completa.
Desde la perspectiva de José Manuel Laperal, director de Proyectos en la Dirección de Planificación y Coordinación para el Ámbito Sanitario de la Agencia de Informática y Comunicaciones de la Comunidad de Madrid (ICM), “el IM puede enmarcarse dentro de la evolución de un organismo, que se transforma desde el estado de ser un facturador de elementos de una cadena de valor, hacia una situación superior en la que se convierte en ser un gestor de los elementos de esa cadena y garante de la calidad de los servicios resultantes”. En esa evolución y según Laperal, “independientemente del estadio en que nos encontremos, los empleados públicos son siempre un elemento clave”.
En ese contexto, el IM no es tanto un camino como un modelo o mecanismo para avanzar. “El único camino que hay en las Administraciones Públicas es la prestación de un mejor servicio a un menor coste, y el IM como solución será o no aplicable en la medida en que demuestre su valor”.
El valor del IM es ineludible en opinión de Silverio González, jefe de la Unidad de Explotación de Sistemas de Serviabertis, la empresa de servicios trasversales a las 19 empresas del grupo Abertis y que, por tanto, actúa como outsourcer del grupo. “Los sistemas de información son un candidato ideal para ser externalizados”, entiende el técnico de Serviabertis, que se convirtió en outsourcer del grupo a raíz del cambio de un modelo de explotación que ha llevado a la organización a apoyarse en la especialización que le proporcionan sus partners.
Más eficiencia a menor coste
Aunque son múltiples y diversos los factores que llevan a las organizaciones a externalizar sus TI, la reducción de los costes y la búsqueda de mayores niveles de eficiencia se erigen como dos de las grandes palancas del IM. En el caso de la Junta de Andalucía. Alfredo Segura, secretario general técnico de la Consejería de Justicia y Administración Pública de la Junta de Andalucía, entiende que “hay dos claves que nos llevan a externalizar, la primera tienen que ver fundamentalmente con el coste puesto que resulta más costoso interiorizar el servicio; y, en segundo lugar, la búsqueda de rapidez y eficacia”.
El conocimiento de la fórmula IM en la CCAA de Andalucía es profundo teniendo en cuenta el elevado nivel de uso que hace de ésta. “La Consejería de Justicia y Administraciones Públicas de la Junta de Andalucía es la tercera en contratación del Capítulo 2 y la CCAA en su conjunto tiene un presupuesto en Capítulo 6 del nivel de Portugal”.
En base a este conocimiento, Segura reconoce las bondades de la fórmula, pero no pasa por alto que el IM también implica ciertos riesgos, especialmente cuando se aplica en áreas clave de innovación. “No generamos expertos”, advierte Segura, para indicar que “en Andalucía hay jóvenes muy bien formados que al final no dirigen proyectos y se convierte en una especie de transfusores no sanguíneos, sino de conocimiento, de manera que al final es la empresa externa la que absorbe ese conocimiento”.
Ciertamente y como señala Segura, en ocasiones el outsourcing se confunde con el denominado body-shopping. “Se oculta capítulo 1 y se traslada al capítulo 12, de forma que se contrata mano de obra de una forma un tanto oculta”. Además y es un factor muy importante a tener en cuenta en el sector público, “existe la presión de los sindicatos de la funcionarios para no externalizar servicios públicos y, de hecho, el alto grado de externalización va a ser un tema clave a tratar con los sindicatos en esta legislatura”.
La gestión de servicios se erige como la vía para superar esta situación. De hecho, por esa vía se avanza en la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid, cuyo subdirector general de Infraestructuras reconoce que “aunque todavía podemos tener algo de body-shopping, no queremos ir por ese camino y hay que tener cuidado de si el valor residual se lo lleva el que contrata o el proveedor”.
En cuanto a la propiedad del conocimiento, García-Merás lo tiene claro. “El conocimiento que interesa que permanezca en nuestro negocio es el funcional sanitario, no el funcional tecnológico, de modo que externalizamos la gestión de la pura tecnología e incluso en ese caso cuidamos que la interrelación sea favorable a nosotros”. Se trata en definitiva de no correr el riesgo de caer en cautividad. “Cuando mantienes la documentación y el conocimiento, no te encuentra atado”.
En este sentido, resulta fundamental el establecimiento de una serie de condiciones previas y la capacidad para transformar en conocimiento los ingentes volúmenes de información que genera el desarrollo de estas actividades por parte de un tercero. “Cuidamos mucho que el proveedor nos facilite datos, información e incluso conocimiento puesto que los proveedores están muy cerca del negocio tecnológico y manejan información que nos interesa mucho; además de que estas actividades generan un gran volumen de conocimiento que nos beneficia para saber dónde estamos, qué tenemos que corregir y hacia donde debemos caminar”, señala García-Merás.
En la misma línea se expresa Segura, quien considera que “la clave está en que se externalice lo exclusivamente tecnológico y llama la atención que, si bien la parte de TI está externalizada, cada vez tenemos más informáticos internos”. Concretamente, Segura considera especialmente susceptible de externalizado la infraestructura hardware, como sucede en el Servicio Andaluz de Salud; y enfatiza la faceta del outsourcing como promotor de la innovación puesto que “el que está todo el día en la trinchera, no puede ver el bosque”.
El riesgo es otro factor clave a considerar en opinión de Gil. “Nosotros tenemos recursos limitados que no saben de todo y nuestro objetivo es definir un catalogo de servicios y que los gestores internos sean gestores de servicios” señala el responsable de IT Governance de Codere, para añadir que “debemos tener por detrás empresas fuertes capaces de ofrecernos el mejor servicio posible y traspasamos mediante los SLAs los riesgos que supone el desarrollo interno de ese servicio”.
De técnicos a gestores de agilidad
En este sentido, la apuesta por el IO supone un reto adicional para las organizaciones, tanto en el sector público como en el privado. “Tenemos que mejorar los sistemas de selección para que los técnicos entren a formar parte de la Administración no tanto por sus conocimientos tecnológicos, puesto que el servicio se va a subcontratar, si no como gestores de proyecto”, comenta Segura, apuntando directamente a la labor del Instituto de Formación Pública. Y en la misma línea se expresa Josep Toledo, jefe de Infraestructuras de RandomHouse Mondadori: “tenemos que reconvertir en gestores a un equipo de personas que eran eminentemente técnicos y que ahora tienen que estar más cerca del negocio relacionando procesos de compra y financiación; antes los equipos TI eran muy técnicos y ahora sucede al revés, los gestores están dentro y los técnicos los buscamos fuera”.
No obstante y como apunta García-Merás, desde la Consejería de Sanidad, “el factor coste no tiene siempre ser determinante y en la Administraciones Públicas, concretamente en la sanidad, tiene que primar la calidad del servicio y la validez del modelo al final lo da la experiencia”.
La agilidad es evidentemente clave en la mejora de los servicios sanitarios y también lo en actividades de distinta naturaleza. De hecho, esa búsqueda de agilidad es, en buena medida, la que está llevando a organizaciones a estudiar la viabilidad de la fórmula IM, como es el caso del grupo editorial Ramdom House Mondadori. “Cada vez estamos más ligados al negocio y se nos exigen tiempos de respuesta más cortos, de forma que con una historia de 50 años y un personal que lleva mucho tiempo haciendo lo mismo, estamos obligados a contar con infraestructuras y soporte externo”, indica Toledo, quien precisa que “actualmente los proyectos nacen, se desarrollan y terminan en menos de 12 meses, cuando antes exigían 24 y 38 meses o incluso más”.
Compromiso
Es evidente que en este escenario el factor humano juega un rol fundamental en el éxito de los proyectos de IM. Partiendo de la base de que “el outsourcing se sustenta en personas y la mejora se genera a base de dedicación y conocimiento del negocio”, de acuerdo con Silverio existen dos tipos de outsourcing, que están condicionados por el montante global del acuerdo y la dedicación de los RRHH. “Cuando las personas dedicadas se cuentan por unidades, y no por decimales, es cuando el IM aporta verdadero valor; mientras que cuando hay dedicaciones porcentuales buscar valor resulta muy complejo”.
El compromiso es otro punto importante a considerar y, en ese sentido, conceptos como el compromiso y la involucración tienen una especial importante. “El conocimiento de los acuerdos no puede quedarse en los comités ejecutivo y de seguimiento, tiene que llegar hasta la última persona que está sentada en el último sitio del CAU”, afirma González.
No hay que pasar por alto tampoco la cada vez más íntima relación entre tecnología y negocio. En ese sentido, “cada vez es más complejo separar tecnología y negocio”, afirma González, quien sostiene que “las TI y el conocimiento del negocio tienen que estar unidos”. El técnico de Serviabertis advierte, además, que “si bien es correcto buscar fuera la especialización para abordar proyectos en menos tiempo, no es siempre es la solución puesto que es imposible que nueve mujeres tengan un hijo en un menos”. Desde esa perspectiva, “el outsourcing tiene que ayudar a que el negocio se despreocupe de la tecnológica, pero ha de basarse siempre en un modelo colaborativo”.
La organización usuaria nunca debe perder, por tanto, la visión del negocio y, bajo esa premisa, una de las principales claves del éxito del IM radica en “permitir al organismo alejarse de la complejidad y de las tareas de menor valor, posicionarse en un nivel de gestor de servicios, colocando la pieza IM en el sitio correcto para que le proporcione dichos servicios en el momento adecuado”, sistiene Laperal. “Una relación de mutua ganancia entre el proveedor y el cliente” Son muchas las bondades asociadas al Outsourcing de Infraestructuras o IO, que se ha convertido en una alternativa por la que cada vez apuestan más organizaciones. En opinión de José Luis Díez Ballesteros, socio de Accenture, este creciente atractivo se debe a que el IO “es una herramienta de innovación que permite al área de TI generar más valor en la organización, al tiempo que posibilita la consolidación de actividades de soporte con la consiguiente reducción de costes y liberación de recursos que pueden dedicarse a tecnologías más orientadas al foco del negocio”.
En base a este paradigma, el IO genera “una relación de mutua ganancia entre el proveedor y el cliente”, que no debe basarse tanto en la dependencia, como en la confianza. “Pasó la época en la que el consultor decía al cliente lo que tenía que hacer, ahora se acerca y aconseja puesto que nadie puede saber más de Administración de Justicia o del sector juego que los profesionales que trabajan en esos ámbitos”.
Para la organización usuaria, el proveedor de servicios puede convertirse en un canal fundamental de acceso a la innovación tecnológica. De hecho, la faceta del outsourcer como inyección de innovación es una de las claves de la propuesta de Accenture. Y es que, como apunta Díez, “para la mayoría de las organizaciones no es útil la especialización en el conocimiento tecnológico dado que éste cambia muy rápidamente y, hoy por hoy, quien mejor puede ofrecer ese conocimiento tecnológico es una empresa absolutamente centrada en las TI”.
En base a este esquema, el conocimiento en TI lo aporta el proveedor, mientras que el conocimiento permanece dentro de la organización usuario. Así y como apunta Diez, “el servicio externalizado debe colaborar en la determinación de directrices y ser proactivo, escalando la información para que las decisiones finales de mayor alcance y criticidad puedan ser tomadas por la compañía en base a criterios de negocio”.
La clave de una relación ganadora mutua se encuentra, por tanto, en la definición y la exigencia continua de determinados SLAs (Service Level Agreement) o Acuerdos de Nivel de Servicio, que resultan fundamentales para no caer en la acomodación, “uno de los riesgos más graves del outsourcing”, reconoce el socio de la consultora, para destacar en este punto la importancia de “la adaptación y la flexibilidad ante necesidades cambiantes, así como la creación de un entorno de control y mejora continua”.
