Debo adelantar que no soy economista. Tengo, sin embargo, una amplia experiencia práctica en el mundo de los negocios una década en puestos ejecutivos de Sun y cerca de ocho años impulsando a BEA Systems hasta el liderazgo del mercado de software de infraestructura de aplicación para empresas y resolviendo problemas, cara a cara, con muchos de los 13.000 clientes empresariales que nuestra compañía tiene repartidos por el mundo. Tengo, por tanto, la evidencia de lo que veo con mis propios ojos que está sucediendo en el mundo de los negocios.
Esta evidencia pone de relieve que la economía global no se encuentra en una situación tan catastrófica como parece. Creo que las malas noticias son sólo una parte de la actual situación económica. También hay buenas noticias. De hecho, hay muchas empresas que van por buen camino reduciendo costes, haciendo sus deberes y alcanzando, incluso superando, las expectativas, aunque hagan muy poco ruido.
Lo que parece ocurrir en la economía es similar a lo que sucede en una transitada autopista cuando se produce un accidente entre dos automóviles no sólo estos vehículos se ven afectados negativamente, sino toda la vía, y en ambos sentidos. La autopista se colapsa mientras los automovilistas reducen la velocidad e incluso se paran para presenciar el suceso. Como resultado, se pierden infinidad de horas y existe una sensación de malestar generalizado.
Es la consecuencia inmediata de fijarse demasiado en las catástrofes y olvidar el factor éxito. El flujo de trabajo se ralentiza y en cierta forma la calamidad se convierte en una profecía que termina por cumplirse. El problema es aún mayor si, como ocurre este año, hay un número inusualmente elevado de empresas envueltas en colisiones espectaculares -Enron, Worldcom, Adelphia, etc.- lo que multiplica el efecto de ralentización en la economía.
Al igual que la exhuberancia irracional del boom de las punto com era poco realista, el pesimismo irracional que invade la economía en estos momentos no es del todo riguroso. En algún lugar, a medio camino entre estos dos extremos, debe residir la verdad, esperando a ser descubierta. Mi opinión es que, para entender la verdadera situación de la economía, necesitamos analizar el éxito de la mayoría silenciosa tanto como los fracasos, que son mucho más dramáticos, pero también mucho menos frecuentes. Hay dos razones para realizar este ejercicio en primer lugar, una visión más equilibrada y positiva de la situación del negocio generará un mayor optimismo y confianza (los procesos de recuperación económica se construyen sobre el optimismo y la confianza); en segundo lugar, al entender las razones de éxito de las compañías, otras empresas pueden replicarlo, y ello traerá consecuencias positivas para la economía en general.
Al hablar y trabajar con responsables de compañías de todo el mundo, he podido observar que las empresas que están desarrollándose de forma positiva atribuyen invariablemente su éxito a dos parámetros mejoras en la eficiencia operacional y en el servicio al cliente. Los negocios han vuelto a sus orígenes.
Algunos ejemplos concretos pueden ilustrar mejor esta situación
– En el año 2001, BMW desarrolló un sistema de pedidos online conectado a su red de concesionarios para mejorar la visibilidad de las ventas, eliminar cuellos de botella e incrementar la agilidad de la compañía para responder a las tendencias de mercado cambiantes. Actualmente, el 80 por ciento de los vehículos que fabrica en Alemania son bajo pedido. Las mejoras operativas y en servicio al cliente logradas a través del portal de BMW han ayudado al Grupo a alcanzar a principios del año 2002 sus mejores cifras de facturación y beneficios, considerando periodos de seis meses. Además, con un incremento en las ventas del 21por ciento en agosto pasado, los resultados siguen mejorando.
– StorageTek, fabricante de soluciones de almacenamiento, redujo sus niveles de inventario en un 37 por ciento en seis meses, logrando un ahorro de costes de 67 millones de dólares. Debido a estos beneficios, StorageTek pudo anunciar en octubre unos resultados trimestrales con mejoras tanto en facturación como en beneficios.
– AXA, una de las compañías líderes del sector financiero, ha logrado mejoras en sus operaciones y servicio al cliente en muchas de sus divisiones en todo el mundo. Lo ha logrado reduciendo el coste unitario en el Reino Unido en un 13 por ciento e incrementando las ventas en Bélgica en un 69 por ciento, entre otras cosas.
¿Qué tienen en común estas historias de éxito? Son compañías que alcanzan sus objetivos económicos en una economía débil, porque invierten en mejorar su eficiencia en operaciones y su servicio a clientes. Están logrando los objetivos por tener una visión de empresa de las tecnologías de la información y su arquitectura tecnológica se define a nivel de consejero delegado (CEO) y de director de estrategia de información (CIO).
Estas compañías se centran en infraestructuras de aplicaciones para incrementar el valor de las aplicaciones con las que cuentan, a diferencia de los años 90 cuando el enfoque se dirigía a las aplicaciones.
Los CIOs y CEOs de estas compañías no piensan en términos técnicos como desafíos de integración o portales, sino que analizan y los conceptos que rigen el mundo de los negocios procesos, acceso y cambios.
Los CIOs reconocen que el mayor retorno de las inversiones (ROI) no reside en las aplicaciones por sí mismas, sino en automatizar los procesos end-to-end mediante aplicaciones. Un ejemplo claro en este aspecto es British Telecom
En el año 2001, como parte de su política de hacer más competitivo el mercado de las telecomunicaciones, el gobierno británico obligó a BT a vender a sus competidoras servicios que éstas podían incluir en sus ofertas y estableció una división de venta al por mayor. El gobierno también estableció los precios de estos servicios, un precio que estaba por debajo de los costes estructurales de BT en aquel momento.
Para cumplir con este requerimiento, BT apostó por conectar 22 aplicaciones distintas y automatizó los procesos de gestión de pedidos end to end para sus clientes mayoristas. Con esto, logró reducir los costes de operaciones mediante ciclos más cortos y sistemas de procesamiento de pedidos más eficientes. Logró además ofrecer un mejor servicio a sus clientes institucionales, que ahora pueden realizar sus pedidos y solicitudes de reparaciones online a cualquier hora del día o la noche, eliminando los elevados costes de call centres. Por último, debido al compromiso de BT con los estándares abiertos y su habilidad para reutilizar componentes J2EE y frameworks, BT ha ahorrado 2,77 millones de libras en tres años y medio sólo en costes de desarrollo de aplicaciones.
Los CIOs buscan la manera de abrir la información de las aplicaciones y sistemas y proporcionar acceso general en tiempo real a dicha información. Pongamos por ejemplo el caso de McKesson Corporation, la mayor empresa de productos de sanidad del mundo y una de las mayores compañías que existen. McKesson es una empresa muy competitiva, que maneja grandes volúmenes con márgenes muy ajustados, con lo cual la información es vital para gestionar estos márgenes. Utilizaban hasta hace muy poco un sistema manual en papel para recopilar y distribuir esta información clave de negocio, con lo cual, cuando la información llegaba a sus destinatarios, entre tres y cuatro semanas después de haber sido producida, era totalmente irrelevante.
La compañía implantó una herramienta automatizada de gestión de informes que proporciona diariamente información actualizada, incluyendo pedidos e inventario en tiempo real, información sobre la competencia y análisis financiero. Los ejecutivos de la compañía pueden acceder a esta información tanto desde sus PCs como desde dispositivos inalámbricos y personalizarla de acuerdo con sus necesidades. Además, pueden obtener datos históricos o agregados para responder a preguntas concretas, algo antes imposible con la información en soporte papel.
Como consecuencia, los costes de impresión y distribución se han reducido en un 90% y la elaboración de los informes ha pasado de durar tres semanas a diez minutos. Además, el informe que antes llegaba a 25 directivos de la compañía es ahora accesible a más de 1000 ejecutivos que participan en la toma de decisiones. La información se actualiza día a día, y al ser compilada de forma automatizada, está libre de errores manuales.
El tercer hilo conductor de los negocios es el cambio, una condición que impregna de manera continua el entorno de los negocios. El cambio debe gestionarse con respuestas tecnológicas específicas. Volvamos con los ejemplos de BT y McKesson para observar cómo el cambio es parte de sus procesos y acceso a soluciones.
BT se prepara ahora para cambios a gran escala en el comportamiento de los clientes. El incremento en el uso de telefonía inalámbrica transformará a la compañía, hasta ahora proveedora de servicios de voz, en un proveedor de servicios de datos o digitales. Esta nueva realidad hará que el proceso de aprovisionamiento sea mucho más complejo por un orden de magnitudes (para proveer servicios de voz es necesaria una provisión de 20 elementos de datos en comparación a los 200 necesarios para un servicio de datos). Además, el sistema de facturación se modifica al cambiar de voz a datos. Pero el cambio va todavía más allá, ya que la evolución al modelo de servicios de datos causará severas rupturas tecnológicas, lo que obligará a BT a migrar de redes basadas en circuitos a redes IP. Los fundamentos de los procesos de negocio para iniciar, gestionar y facturar una llamada cambiarán de forma drástica.
McKesson está asimismo abocada a evolucionar ya que su objetivo es facilitar acceso a la información a más niveles de su organización e incrementar las posibilidades de personalización para todos sus usuarios. Además, la compañía pretende ofrecer un acceso a la información externa mayor y más personalizado.
Tanto BT como McKesson pueden evolucionar sus sistemas de forma fácil y rápida sin hacer grandes cambios en sus entornos tecnológicos. Pueden además cambiar sus procesos de negocio en la medida en que lo necesiten y expandir el acceso a la información y servicios sin preocuparse por enlaces de integración frágiles y codificados manualmente que fallan cada vez que se modifica alguna de las aplicaciones conectadas.
Esto se debe a que ambas compañías han sabido adoptar una visión de empresa en su incorporación de las tecnologías de la información, pensando en términos de negocio, no técnicos, y situando en el centro las infraestructuras de aplicaciones. Esto les permite una adaptación inmediata al cambio.
Las características de una infraestructura de aplicaciones de empresa que ofrece este nivel de eficiencia operativa y los altos niveles de servicio a clientes que he comentado son las siguientes
Arquitectura unificada unifica y estandariza los dispares componentes que requiere cualquier aplicación, incluyendo servidores de aplicaciones, conectividad, seguridad, operaciones y administración y presentation layers, así como herramientas de desarrollo.
Simplificación una infraestructura de aplicaciones unificada reduce los costes de TI y mejora la productividad al aislar la complejidad de la infraestructura tecnológica de los administradores y desarrolladores, lo que les libera para centrarse en incrementar el valor de las aplicaciones para el negocio de una forma más eficiente en costes.
Extensible una infraestructura de aplicaciones empresarial debe ser extensible y neutral, permitiendo al usuario plug-and-play de las aplicaciones y el software que elija. En este sentido, las infraestructuras de aplicaciones expanden el valor de las inversiones existentes en las compañías.
Las infraestructuras de aplicaciones está ayudando a las compañías en todo el mundo a mejorar e incluso superar sus expectativas de negocio, a pesar de la difícil situación económica que atravesamos. Como se ve, hay buenas noticias entre las malas y es el momento de que se reconozcan y de que cunda el ejemplo.
, fundador y presidente ejecutivo de BEA Systems
