Una auténtica revolución está en marcha. A pesar de que, a raíz de la pérdida de confianza generalizada provocada por la inestabilidad de los mercados financieros, la cautela es la actitud que caracteriza el momento actual, los recortes de costes que prometen los marketplaces, que este año se sitúan en más de un 4 por ciento según Forrester (porcentaje que se duplicará en un plazo de años), hacen vislumbrar un futuro protagonizado por estas plataformas virtuales de compra/venta que, según las estimaciones, en 2003 generarán más del 35 por ciento de las transaciones económicas en Internet.
Aunque el 2001 está siendo testigo no sólo de la crisis de las punto com sino también de sucesos negativos en este ámbito, como la venta de Just2Cliks, la retirada de los inversores de WorldofFruit o la huida de dos importantes clientes y tres gestores seniors de Ventro; la mayoría de los analistas coinciden al señalar que este fenómeno corresponde a un proceso de consolidación natural y los pronósticos de las grandes consultoras respaldan las apuestas por este tipo de iniciativas. El año pasado vieron la luz a nivel mundial entre 2000 y 3000 proyectos de estas características y todo indica que la misma tendencia continuará a lo largo de los próximos años mientras se cree que el estadio de consolidación se alcanzará en un plazo de cinco años.
La inversión necesaria para poner en marcha un marketplace, que según Forrester Research oscila entre 5,6 y 22,9 millones de dólares, es el primer freno para las empresas que están considerando la posibilidad de afrontar el reto. Pero además, todavía existen demasiados aspectos, principalmente jurídicos, poco definidos. Un estudio de la misma consultora, realizado sobre una muestra de 55 grandes compañías, señala que aunque un 48 por ciento de los encuestados tiene una idea favorable respecto a los marketplaces, la idea de un porcentaje muy similar, del 45 por ciento, se sitúa en la vertiente contraria. La seguridad de las transacciones (53 por ciento), la utilización fraudulenta de la información (48 por ciento), la confidencialidad de los intercambios (48 por ciento) y la protección del secreto industrial (41 por ciento) son los aspectos que suscitan mayor preocupación.
Sin embargo, la actitud adoptada por las compañías proveedoras de infraestructuras y soluciones para la construcción de este tipo de mercados parecen disipar las dudas respecto a su potencial. Basta con observar el alcance de la asociación financiera y tecnológica establecida entre SAP y Commerce One haciendo frente a la alianza de IBM, i2 y Ariba, para unirse al bando de los visionarios que auguran un futuro en el ámbito de los de intercambios empresariales dominado por estas plataformas en virtud de un par de factores esenciales precios más bajos y procesos más eficaces.
Lo que no está tan claro es cómo y en qué desembocará su evolución.
Según la consultora Ovum, una vez que se equilibre la fase inicial, el resultado final consistirá en un gran número de modelos diferentes que responderán a las distintas necesidades de los usuarios de cada industria y región. Ovum apunta que muchos de estos mercados virtuales serán privados y de pequeño tamaño y, mientras que en algunos sectores el proceso de consolidación será más lento, la mayoría de los estos mercados crecerán a medida que los usuarios se involucren en ellos.
Del mismo modo se producirá un enorme crecimiento de las operaciones de comercio electrónico B2B de punto a punto, ya que muchos usuarios desean gozar de los beneficios de las transacciones electrónicas sin hacer uso de un intermediario, particularmente en aquellas relaciones con los pocos socios más estratégicos, de manera que no se producirá un abandono súbito de las denominadas tecnologías legadas, como EDI.
Las grandes compañías multinacionales continuarán trabajando en la integración de sus cadenas de aprovisionamiento, añadiendo funcionalidades más avanzadas y extendido el rango de los socios conectados, de ahí el resurgimiento del interés en torno a los sistemas SCM (Supply Chain Management), recientemente rebautizado por Ariba como Value Chain Management, o en relación al denominado comercio colaborativo, por el que ha apostado fuertemente Bea Systems. Dichas tecnologías pueden resultar complejas a la hora de su implementación y hacen surgir dudas en relación a los estándares compartidos, ya que la mayoría de los SMEs utilizarán los marketplaces para su acceso.
Definitivamente, los mercados virtuales B2B tienen futuro y todos los sectores, desde el farmacéutico (PharmasMarket.com) y el dental (Deltaxchange.com) hasta el textil (Etexx) y el de la construcción (b2build) están dándose cuenta de ello. Pero, por el momento habrá que conformarse con la supervivencia y el examen de los errores. Entre estos últimos, destaca el exceso de confianza en modelos de negocio poco definidos y en un rápida obtención de beneficios, así como en la incapacidad de atraer usuarios con servicios suficientemente adecuados.
La elección de un modelo de negocio es la más compleja e importante decisión a cargo del operador de un mercado virtual, ya que afecta a la totalidad de los procesos subsecuentes y su modificación resulta extremadamente difícil. Una parte del problema es que los primeros análisis tendían a simplificar los mercados virtuales en dos o tres categorías, cuando en realidad existe un número mucho mayor de posibilidades.
Un error típico que cometen las compañías a la hora de elegir un modelo de negocio, es alejarse en exceso y demasiado rápido de su verdadero ámbito de competencia. Por ejemplo, muchas telcos han sido rápidas en establecer mercados virtuales genéricos a lo largo de diversas industrias, confiando en que sus grandes bases de clientes SME compartirían fácilmente la idea; pero la mayoría de sus clientes pensaron de otro modo, probablemente dudando de los conocimientos de que disponía una operadora de telecomunicaciones sobre la compra/venta de productos químicos, equipamiento agropecuario, servicios de formación o materiales de construcción.
Muchos de los servicios ofrecidos hasta la fecha por los mercados virtuales han sido más útiles más que absolutamente perfectos. En su mayor parte simplemente replicaban las prácticas off line, que consiguen desarrollar de forma conveniente las transacciones pero no pueden ofrecer los grandes ahorros de costes prometidos. Esto llevó a que la mayoría de los usuarios, más que conducir grandes cantidades comerciales a través de los mercados virtuales, se dedicaran a experimentar.
Además y para desconsuelo de los operadores de los mercados virtuales, los usuarios se han mostrado reticentes ante la obligación de pagar tasas transaccionales. Los cálculos iniciales de beneficios y, por ello, los planes de negocio se basaban en gran parte en un rápido retorno de las inversiones, de manera que los usuarios no quieren pagar una parte de sus transacciones a unos operadores que ofrecen poco valor añadido.
El entendimiento de las necesidades de los usuarios resulta vital, ya que cuando se pide a compradores y vendedores unirse a un marketplace, no sólo se les está vendiendo tecnología, se les está proponiendo un modelo de negocio que determinará sus relaciones con clientes y partners. Ésta es una proposición radical que implica un largo camino más allá de la instrucción sobre su uso y que explica porqué la mayoría de los éxitos tempranos se han producido en sectores como la alta tecnología y la electrónica, en los que la utilización de la tecnología para el desarrollo de funciones estratégicas ya tiene una larga tradición. Trasladar dichos éxitos a sectores más lentos, como la construcción o la agricultura, necesitará su tiempo.
Ovum cree que los modelos de marketplace más cercanos a la consecución del éxito han de estar estrechamente relacionados con las características y necesidades de sus usuarios, y deben ofertar servicios complejos de gran valor añadidos. Entre estos modelos se cuentan
.- El modelo vertical profundo, que está firmemente focalizado en servir a un sector particular de la industria, tiene una audiencia objetivo claramente definida y cuenta con una proposición de valor que se dirige a los puntos débiles del sector.
.- El modelo de la cadena privada de aprovisionamiento colaborativo. Proporciona una solución dedicada a un grupo privado de compañías y consiste en una comunidad facilitada por el marketplace, en la cual el intercambio de la información se produce en beneficio de todos los miembros.
El modelo de consorcio industrial comparte algunas de estas características y también conseguirá el éxito a largo plazo, pero inicialmente se verá detenido por la escala de la ambición, las presiones reguladoras y las dificultades políticas en las que los competidores trabajan juntos.
Existe otro modelo de marketplace ganador bastante diferente a los anteriores el modelo marketplace ASP o el denominado MASP, que proporciona una plataforma integrada lista para usar que incluye un conjunto de servicios de valor añadido, y en el que las tareas de crear un mercado virtual operacional y de atraer y trabajar con los usuarios son responsabilidad de otra organización, una subsidiaria del operador del marketplace. A largo plazo, este modelo promete ser es más ventajoso, porque se beneficia de las economías de escala -una plataforma puede ser desarrollada una sola vez y personalizada y reutilizada para múltiples mercados virtuales.
