Una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos) es un concepto que está siendo utilizado en los departamentos de TI desde hace tiempo. Su función tradicional ha sido el control, la coordinación y seguimiento de los proyectos, principalmente desde el punto de vista informático. Actualmente dicha función se está extendiendo al seguimiento de los proyectos a toda la organización y no sólo a los departamentos de Informática.
Pese a la importante función que tradicionalmente están desempeñando las PMO, los departamentos de TI están sufriendo una fuerte presión para reducir sus costes. Este objetivo prioritario para todas las empresas hace que las funciones de la PMO cobren un nuevo sentido y figuren en la actualidad entre las preocupaciones principales de los directores de Informática.
Las funciones que inicialmente tenían las Oficinas de Proyecto han ido evolucionando y lo que era casi meramente la ‘vigilancia’ del cumplimiento de controles está constituyéndose en auténticos ‘Business Cases’, esto es, la Realización de Casos de Negocio cada vez mejor definidos: medida del valor de los proyectos para la Organización, valoración de los costes (costes del proyectos y recurrentes), beneficios previstos y forma de medirlos, etc.
La presión en costes de los Departamentos de TI hace necesario que las PMO deban medir ‘el valor’ que cada proyecto aporta a la organización. El valor es algo más que el control financiero o el cumplimiento en plazos. Para medir el valor debemos hacernos preguntas tales como: “¿qué pasa en la empresa si este proyecto no se realiza?”, “¿cómo cambiará nuestra Organización cuando este proyecto se implante?”, “¿podemos retrasarlo?”, “¿es más prioritario que otros?”.
La madurez de las PMO se mide por la evolución que han experimentado desde, aquellas que valoraban fundamentalmente modelos de costes iniciales hasta las que se basan en la realización de estos Casos de Negocio (Business Cases) cada vez mejor definidos.
La evolución de las PMO incrementa los niveles de validaciones realizados, de forma previa al inicio de los proyectos y la insistencia en medir los resultados esperados de los mismos. El objetivo es conseguir la definición previa de los resultados previstos y su comprobación una vez implantado el proyecto.
La evolución de las PMO también lleva aparejados cambios culturales importantes. Es fundamental potenciar éstos. Para ello es necesario identificar barreras culturales a los cambios y ayudar para vencer la inercia de las organizaciones a los mismos. Para ello se precisa de formación para los gestores de proyectos en la identificación de riesgos, lo mismo que en cómo mitigarlos.
Por tanto el control de riesgos se constituye como una nueva función básica de las PMO. Es fundamental una detección temprana de alertas sobre posibles desviaciones o problemas.
De alguna forma se debe inculcar en la organización la necesidad de prever, desde el principio, las posibles incidencias, la necesidad de realizar planes de contingencia y el estar preparados para ejecutarlos.
La evolución también lleva a las organizaciones hacia una cultura que trata de evitar los cambios continuos en los proyectos en marcha. Los cambios no son bien aceptados porque cada cambio incrementa el coste y normalmente disminuye el valor del mismo. El control riguroso de costes es, por sí mismo, otra de estas nuevas y definitivas funciones. La Inclusión de todos los costes, y no sólo los informáticos, inclusión de costes de proyecto y costes recurrentes, valoración detallada de los cambios (reducción al mínimo de los cambios aceptados) y gestión rigurosa de los proveedores se hace fundamental en las actuales PMO.
Las PMO deben ser un , su papel como “guardianes de las prácticas” se reduce según avanza el grado de madurez.
