Los últimos cinco años de mi actividad profesional los he dedicado al Outsourcing; he intentado transmitir en múltiples ocasiones en qué consiste, y convencer, con éxito variable, de las posibilidades que se podrían abrir gracias a él. Desde estas líneas lo intento una vez más, pero cambiando la perspectiva. No quiero convencer a nadie de que su vida mejorará gracias al Outsourcing, sino simplemente reflejar enseñanzas aprendidas a lo largo del tiempo y satisfacer una necesidad personal de comunicación.
¿Qué es el Outsourcing?, ya empezamos con los planteamientos cartesianos, ¿qué? ¿porqué? ¿para qué?, a partir de ahí se puede construir toda una teoría que deje corta a la de la relatividad, solo son necesarias algunas premisas que parezcan creíbles, algo de método, una cortina de siglas, referencias a autoridades de más o menos peso y una línea de razonamiento que, con el suficiente nivel de sensatez, dirija al lector o al escuchante hacia la conclusión deseada por el ponente, y esperada por aquel desde el principio del ritual.
La empresa X estaba al borde de la bancarrota, los gastos operativos crecían mes tras mes, sus clientes se encontraban cada vez más insatisfechos con la atención que recibían y a la dirección le resultaba imposible determinar las causas por falta de información (sic), y de repente se hizo el Outsourcing, solucionando todos los problemas; de nuevo la empresa X pudo competir ventajosamente y recuperar a los clientes que desertaban, los beneficios volvieron a situarse en los niveles a los que estaban acostumbrados los más veteranos y los directivos a lo largo de la cadena de mando pudieron disponer de los elementos de decisión necesarios para guiar a la entidad en su nueva y brillante andadura.
Parece un sainete, pero este panorama, que podría incluirse dentro del mismo género literario que las cadenas de cartas con promesas de gozos infinitos y amenazas de terribles calamidades, se asemeja mucho a los “case studies” incluidos en los folletos impresos en papel cuché y presentaciones a todo color con profusión de efectos visuales de muchas empresas del sector informático.
Con esta dosis de cinismo no quiero descalificar a casi nadie, ni mucho menos tomar a la ligera algo que lleva bastante tiempo siendo el sustento de mi familia, por el contrario, es precisamente el respeto que me merecen todas las posibles partes implicadas en la actividad de Outsourcing lo que me hace ser crítico con planteamientos ligeros que solo pueden llevar primero a la decepción y a la postre al fracaso si se toman por buenos.
Outsourcing indica el hecho de recurrir a otros para realizar una actividad que, habitualmente habría de realizar uno mismo. El objetivo de toda actividad de Outsourcing es cubrir una necesidad empleando para ello recursos externos a cambio de una contrapartida, generalmente económica. Cualquier transacción comercial tendría cabida con esta definición, quizás el elemento que puede ayudar a acotar algo más el alcance es el calificativo de que “habitualmente habría de realizarlo uno mismo”.
Ahora bien, lo habitual varía en el tiempo y el espacio, hoy en día, y en la sociedad occidental, no se puede considerar habitual que cada centro urbano se ocupe de la producción y distribución de energía eléctrica para su consumo, sería pues inapropiado afirmar que el ayuntamiento de tal población tiene “Outsourceado” -con perdón -el suministro eléctrico de la ciudad.
Sin embargo, aún se considera regla habitual que las empresas y entidades públicas se ocupen directamente de la explotación de las tecnologías de la información y las comunicaciones -por cuanto tiempo es una incógnita -y es este el ámbito al que reduciremos el alcance de Outsourcing para nuestros efectos.
Si intentamos diseccionar una iniciativa de Outsourcing cabe distinguir múltiples elementos, todos los cuales es necesario considerar al plantearla, nos limitaremos aquí a analizar tres de ellos.
Especialmente qué entiende por Outsourcing y qué necesidades más o menos perentorias pretende cubrir. Si se consigue llegar a un entendimiento mutuo entre cliente y suministrador sobre estos dos aspectos se habrá recorrido gran parte del camino ¡pero no es sencillo! especialmente si se tiene en cuenta los múltiples partícipes a través de los cuales pasa la información desde que se concibe la idea hasta que llega a plasmarse. A continuación se citan algunos elementos comunes en la mayoría de las situaciones.
El embrión de los proyectos de Outsourcing es siempre una necesidad no cubierta de la empresa y, generalmente, estrechamente ligada a los estados financieros. El Outsourcing por si mismo, al igual que los sistemas de información, no es un fin, sino un medio de segundo o tercer nivel.
El cliente tiene muy claros los objetivos que persigue mediante el Outsourcing, al menos al nivel de la alta dirección, lo que sucede es que éstos se camuflan durante el proceso de comunicación, ya sea de forma voluntaria o accidental. Si lo que se pretende es eficacia, más vale que estos objetivos estén sumamente claros para todos los involucrados, tanto por parte del cliente como de los posibles suministradores. En este aspecto lleva ventaja el sector público respecto de la empresa privada, al exponerse en los pliegos de condiciones los criterios objetivos de valoración de las propuestas.
Se ha escrito mucho sobre los motivos que tienen las empresas para recurrir al Outsourcing, desde evolución estratégica del negocio hasta orientación al “core business”. En la situación económica actual es la reducción de costes lo que prima sobre todo lo demás.
En un mundo ideal, la delegación de las operaciones de los sistemas de información a una empresa externa es un proceso que requiere grandes dosis de estudio y análisis hasta llegar a una decisión, y hay casos en que se da esta circunstancia. En una economía de guerra hay muy poco tiempo para pensar y es necesario dejar para más adelante muchos detalles. En consecuencia es imprescindible generar una relación de complicidad y confianza mutua entre cliente y proveedor, no importa tanto tener todo bien atado desde el principio, sino llegar al convencimiento de que la otra parte está tan interesada, al menos, como uno mismo en resolver satisfactoriamente los conflictos que se producirán en el futuro.
El rango de funciones que el cliente puede delegar es tan amplio como se quiera, en un extremo nos encontramos con el Outsourcing de toda la función informática, hay empresas que han llegado a la conclusión de que la informática no forma parte de las labores propias de su actividad, al igual que otras labores secundarias -limpieza, jardinería, catering, etc. -o incluso principales -fabricación o logística -por lo que recurren a suministradores externos para que actúen como su departamento de informática. Sin embargo, la situación más frecuente es externalizar solamente una parte de la actividad, el desarrollo y el mantenimiento tienen ya una larga tradición externalizadora, mientras que en otras áreas como la administración de redes y sistemas y el soporte a usuarios hay mucha menos historia aunque es por donde más está progresando la actividad de Outsourcing. No hay que perder de vista que aproximadamente el 80% de los presupuestos de informática se dedican a la explotación y mantenimiento de lo ya existente, simplemente por considerandos económicos parecería lógico explorar todas las posibilidades de optimización en este ámbito.
Delimitar los entornos a externalizar es tan crítico como decidir las funciones que se van a delegar. El primer aspecto a resolver es el criterio de segmentación de los entornos; básicamente se puede recurrir a dos mecanismos de segmentación: basado en Infraestructuras o basado en procesos o aplicaciones. Con el primero de ellos se puede externalizar de forma independiente cada una de las capas que componen la infraestructura tecnológica de la empresa -sistemas centrales, redes, sistemas distribuidos y microinformática -buscando el mejor especialista para cada uno de ellos, o incluso manteniendo parcelas dentro de la empresa; si el Outsourcing se define según procesos o aplicaciones se consigue una gestión extremo a extremo para todo el proceso, es el caso del Outsourcing de los sistemas de recursos humanos o del control de la producción.
El nivel de delegación es el tercer elemento que configura el alcance, en la situación de menor compromiso nos encontramos con la prestación de personal, donde la única responsabilidad del suministrador es asegurar la aptitud y actitud de los profesionales destacados en el cliente, siendo éste quien dirige, organiza y controla su trabajo, la tendencia actual es no considerar Outsourcing esta modalidad de prestación de servicio, ya que lo que se pretende es simplemente complementar la propia organización con recursos externos. En cuanto aumenta el nivel de delegación intervienen dos elementos necesarios para definir las responsabilidades mutuas, el “Statement of Work”, que describe las tareas de las que se responsabiliza el Outsourcer y el “Service Level Agreement” que identifica el compromiso de servicio, estos dos documentos son parte integral del contrato, y sobre ellos todo el acuerdo de servicio.
Solo en nuestro país se pueden encontrar, literalmente, centenares de empresas que en sus presentaciones incluyen el Outsourcing como una línea estratégica de negocio: grandes y pequeñas, extranjeras o nacionales, nuevas y antiguas, especializadas o generalistas…las hay de todos los tipos, y muy posiblemente todas ellas puedan jugar su papel en este mercado, que, debido a su relativa juventud, aún no tiene totalmente definido lo esencial y lo accesorio y por tanto no ha tenido tiempo de tamizar a los diferentes partícipes.
El cliente se encuentra por tanto con múltiples candidatos para ayudarle en sus esfuerzos, y la primera decisión a tomar es por quién se dejará ayudar. Se trata de resolver un problema de encaje, entre las necesidades y características de su empresa, el alcance del proyecto, según los parámetros descritos anteriormente y el estilo y capacidades de los posibles suministradores. En ningún momento hay que perder de vista que se trata de iniciar una relación a largo plazo, durante la cual surgirán dificultades que solo se podrán solventar a base de esfuerzo y buena voluntad por ambas partes, y que en caso de fracaso, el divorcio será traumático para todos.
El proceso de selección del suministrador para un proyecto de Outsourcing difiere en gran medida del que se sigue para otro tipo de suministros, la principal pregunta que debe hacerse es ¿seremos capaces de trabajar en equipo? Si la respuesta es negativa o hay dudas razonables sobre este aspecto, más vale plantearlo de antemano y reconocer la imposibilidad, solamente si se responde con un SI sin restricciones convendrá seguir adelante con otras consideraciones, como la competencia técnica para abordar el proyecto, la solvencia financiera del suministrador y los términos comerciales de la relación.
En definitiva, la calidad de la solución técnica y los aspectos económicos del acuerdo son condiciones necesarias, pero la suficiencia solo se obtiene a través de una relación de confianza y unos estilos de trabajo compatibles.
Manuel Valenciano Cordón, director de outsourcing de Fujitsu España.
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