Con cierta frecuencia llegan a nuestra compañía trabajos de intervención urgente en grandes proyectos que se hallan atascados en alguna de sus áreas. En la mayoría de las ocasiones, los retrasos en estos proyectos no se deben a dificultades técnicas sino a un planteamiento organizativo incorrecto.
Muchos han sido los que corrieron, y siguen corriendo, a abrazar nuevas tecnologías por moda o por imperativo social con total desconocimiento de que para cambiar el entorno que nos rodea no sólo hacen falta nuevas herramientas sino también el conocimiento y la metodología de cómo utilizarlas.
A finales de los noventa participé en un proyecto que implicaba instalar un conocido ERP en todos los hospitales públicos españoles. Se trataba de una instalación grande y compleja, tanto que hubo que recurrir a varias consultoras de las de mayor tamaño para disponer de personal suficiente que enviar en misión de instalar el producto a cada uno de los hospitales provinciales.
Hoy en día, la mayor promesa cumplida de las aplicaciones de cliente ligero es la reducción drástica del coste total de propiedad, debido a que se ahorra el coste de instalación ¡y mantenimiento! por puesto cliente. Si la masa laboral ya no es un requisito imprescindible para la implantación de proyectos, entonces ¿qué es lo esencial para garantizar un producto de calidad?
En los proyectos complejos es esencial que exista una persona (o un número lo más reducido posible) que asegure en todo momento la integridad conceptual y de arquitectura. No es casualidad que los mejores programas informáticos sean obra de una única persona y no de un equipo extenso WinZip, Google, Mosaic y un largo etcétera de grandes aplicaciones surgieron de una mente que tenía el foco de hacer un programa que hiciese sólo unas pocas cosas pero de manera impecable.
Los proyectos grandes tienen tendencia a contaminarse de funcionalidades superfluas, soluciones de compromiso y arreglos parciales necesarios para cumplir los plazos. Por el contrario, cuando un grupo lo bastante compacto de personas se unen de forma sinérgica es posible contrarrestar esta tendencia a la dispersión.
Al perderse el foco de un proyecto, se empieza con el objetivo de construir un website y se termina fabricando una plataforma -mala- de gestión de contenidos, o se empieza fabricando una solución de CRM y se acaba invirtiendo el 20 por ciento de los recursos en un intérprete de un lenguaje de scripting propietario. Es el focus group quien debe de velar por el respeto a la misión original del negocio e impedir que los vaivenes políticos y de mercado dejen el proyecto herido de muerte.
Por desgracia, la dinámica de los proyectos de nuevas tecnologías es tan rápida (y la rotación tan elevada) que rara vez queda tiempo de entrenar debidamente a los equipos. En el peor de los casos el resultado son aplicaciones que, no sólo salen con retraso, sino que carecen por completo de un buen diseño interno que las haga mantenibles y un buen diseño externo que las haga usables.
Las personas son sin duda lo más complicado e imprevisible de una empresa y al mismo tiempo lo más importante. Estos nuevos trabajadores atesoran los bits de preciosa información dentro de sus cerebros y pueden negociar con ella cual si fuesen propietarios de pepitas de oro. Las buenas noticias son que existe un antídoto muy eficaz contra este nuevo totalitarismo del capital intelectual consiste en crear una organización que respete la justicia, la equidad, la meritocracia, las necesidades personales, el entorno y las motivaciones particulares de cada individuo. ¡Bienvenido a la era de la gestión de personal uno-a-uno!
A la hora de encarar a los fabricantes de tecnología, es probable que la manera más eficaz de gestionar la compra de materias primas y productos semielaborados clásicos sea ganar poder relativo sobre el proveedor y luego estrujarle a base de vueltas de tuerca al precio y las condiciones de entrega. Esta técnica de adjudicación al mejor postor puede ser absolutamente letal en proyectos basados en el conocimiento. Las personas que cobran poco son apáticas y trabajan con despreocupación porque los factores motivadores del trabajo no tienen efecto si no se han cubierto primero los factores higiénicos.
Por otra parte, los controles básicos sobre capacidad financiera y de ejecución del proveedor nunca están de más. Por consiguiente, antes de adjudicar un proyecto a un proveedor grande sólo porque es grande y tiene, supuestamente, capacidad de servicio, es mejor comprometerle no sólo en la cantidad sino en la calidad de los recursos empleados.
La contratación de un proyecto de nuevas tecnología empieza con la firma del acuerdo básico y no termina hasta muchos meses después con la entrega de las funcionalidades acordadas. Durante este proceso es imprescindible controlar las desviaciones. Los clientes que no tienen un departamento propio de tecnología que pueda hacer un seguimiento del progreso de los proveedores externos deben contratar un auditor independiente capaz de detectar los riesgos y dar la alerta temprana en caso de que las cosas empiecen a tocerse.
Por otra parte es preciso establecer mecanismos para reducir la dependencia de un único proveedor. Si como cliente no se tiene know-how tecnológico es fácil empezar en una posición negociadora muy fuerte al inicio de la compra y acabar bloqueado a merced de un proveedor que monopoliza el conocimiento imprescindible para que las aplicaciones sigan funcionando.
