Cuando el mercado se endurece y la economa se encoge, la reaccin ms inmediata de la mayor parte de las empresas es actuar en la reduccin de gastos, simplemente trazando una lnea de recorte. Y lo que dicen Prahalad y Hammel es que cuando se hace as, cuando una empresa se centra en recortar sin, al mismo tiempo, hacerse mejor para poder competir en su mercado, parece evidente que se est autolimitando, en el mejor de los casos, y autoeliminando, en el peor de ellos. El gestor lder debe aprovechar tanto las expansiones como las contracciones para hacerse mejor y ms fuerte, para seguir compitiendo con ventaja. Ahora bien, el hacerse mejores en la contraccin (lo mismo que habra que hacer en la expansin) slo basta, por desgracia, en lo tctico, en el corto y medio plazo. En lo estratgico, en el largo plazo, es necesario, adems, hacerse diferentes, sin dejar de hacerse mejores, para poder hacer frente a la propia evolucin del mercado de cada uno y a los nuevos competidores, que vendrn de fuera de nuestro sector, aprovechando nuevas posibilidades tecnolgicas, legales o sociales.
Al intentar realizar una anlisis situacional, es interesante comenzar con la reflexin sobre el paralelismo entre la evolucin de los sistemas organizativos de las empresas y el desarrollo de los sistemas informticos.
En los 60, en las organizaciones primaba la integracin vertical, se trataba de eliminar, o mejor, aprovechar en propio beneficio, el margen de todos los intermediarios poseyendo desde la produccin de la materia prima hasta la distribucin y servicio al cliente final. Cul fue el gran problema? las ineficacias que producen la falta de competencia. Los mercados cautivos desincentivan la innovacin. En los 70, la moda se va hacia los conglomerados de actividades diversas. La diversificacin e integracin horizontal. El problema? la complejidad de la gestin. La falta de foco. La dispersin de la atencin de los gestores y la dificultad para accionistas y analistas para entender y pronosticar el porvenir de la empresa. En los 80 se ataca la situacin mediante la restructuracin de las empresas en unidades de negocio, donde cada una de ellas es como una empresa independiente, con su propia cuenta de resultados El problema? que una estructura en unidades de negocio es muy cmoda de gestionar, pero poco interesante desde el punto de vista del cliente. Mirando desde dentro hacia fuera, es casi perfecta, se simplifica la gestin y todo lo que no est en una unidad de negocio, bsicamente sobra, a menos que demuestre lo contrario. En cambio, mirando desde fuera adentro, el cliente se encuentra con unidades de negocio, que cada uno le ofrece su producto, o subproducto, pero con un bajo aprovechamiento de la potencia y cobertura total de la empresa. A esta situacin le aadieron una vuelta de tuerca, en los 90, con el foco en las competencias clave. Lo que bsicamente se deca era, analiza qu es lo debes hacer, de entre todo lo que haces, en funcin de la relevancia para tus clientes y cntrate en eso, externalizando a tus partners todo lo dems. Todo muy bien, muy prctico, muy eficiente, pero seguimos alejndonos de los clientes, cuyas situaciones pueden ser complejas y demandan soluciones sencillas (para ellos) a problemas complejos Soluciones a todos estos problemas? Muchas, parciales. Fundamentalmente, lo que se intent fue resolver la situacin, mediante organizaciones matriciales, que raramente funcionaron. Y aqu es donde entran en nuestra historia los sistemas informticos, como un superhroe llegando a liberar a la metrpolis de los villanos que la amenazan!
La solucin est en el cambio de forma de interactuar de las empresas. La tecnologa de trabajo en red permite la configuracin de la empresa para una cobertura y alcance tan extensos como se quiera, donde cada uno de los componentes se dedica a su competencia clave, a hacer lo que mejor sabe hacer y es ms relevante para proporcionar valor al cliente final; pero con todos los componentes funcionando como partes de un todo consistente -aunque no cautivo, porque el componente que no est a la altura de los dems, o cambia o pierde su status y es reemplazado por otro- que ofrece el mximo de valor al cliente final. En esencia, las tecnologas de la informacin que, hasta hace poco eran un elemento posibilitador del negocio, han pasado a ser parte fundamental de la formulacin estratgica del propio negocio.
Para ilustrar el caso, imaginemos una de las ms importantes marcas de automviles. Hace unos aos esa empresa hacia todo, absolutamente todo, internamente diseo, fabricacin, ensamblaje, prueba, distribucin, venta y servicio. Hemos visto como ha ido cambiando hacia configurar constelaciones de empresas, con mayor o menor grado de dependencia de la marca. Dentro de poco, tendremos empresas en el sector del automvil que slo retendrn como propio, la marca y su marketing estratgico, el resto estar en partners englobados en lo que se ha empezado a llamar el ecosistema de la marca.
Pero, lo mismo que la organizacin ha seguido su evolucin, los sistemas informticos han avanzado en estos aos por una senda que no podemos, ni de lejos, considerar recta.
En los 70, el centro era el mainframe, con su red de terminales tontos conectados. El CPD era la glasshouse, centro del backoffice de la empresa. En los primeros 80, el primer intento de deshacer el dominio del CPD, viene de la mano de los sistemas departamentales. Los minis. DEC, Data General y otros, aprovechando tambin la evolucin organizativa que pide sistemas de proceso de informacin independientes del CPD, lanzan sistemas departamentales, que tambin funcionan como minimainframes, es decir, son equipos centrales con redes de terminales tontos conectados a ellos. Se empieza a hablar a mediados de los 80 de que el centro de gravedad de la infraestructura de los sistemas informticos es la red y no el mainframe. Pero todava es ms un mensaje de marketing -aunque premonitorio- que una realidad. La revolucin del PC de finales de los 80, con sus violentas y extremistas proyecciones -iba a ser el fin de todo lo conocido hasta entonces- y con sus subsiguientes realidades, llev a la proliferacin de la informtica distribuisa, que habiendo aportado mucho en flexibilidad, hoy en da es una pesadilla, tanto en costes de gestin como en riesgos latentes.
La evolucin de Internet, en paralelo, puesto que nace y se desarrolla en el seno de entornos universitarios y militares, para despus, ya evolucionada llegar al mercado, viene a aportar, al igual que en el campo organizativo, que antes comentbamos, la interconexin flexible de todos con todos.
El paradigma de funcionamiento en Internet al explotar en la sociedad produce, o mejor, ayuda a producir un cambio copernicano el centro neurlgico de los sistemas que estaba siendo ocupado por la red, al pasar sta a ser un medio, pasa a ser ocupado por la informacin almacenada.
Mi visin del entorno tecnolgico, basada en la evolucin de la cantidad e importancia tanto de la informacin en s, como en su disponibilidad y fiabilidad en un modelo 24×7, durante los 365 das del ao, es muy sencilla silos de informacin centralizada, perfectamente gestionada y segura, rodeados por redes de interconexin con servidores de todo tipo que procesen y hagan trabajar esta informacin en beneficio de cualquier tipo de dispositivo cliente, en cualquier momento y en cualquier lugar.
Eficiencia primero, despus productividad y eficacia, innovacin en todo el recorrido
Minimizacin de riesgos.
En estos momentos en que muchos proyectos empresariales se cancelan o posponen, tanto por la incierta situacin econmica como por la desilusin de muchos proyectos punto com, que se desvanecieron junto con su burbuja, las prioridades de las empresas han cambiado. Lo ms importante en estos momentos es, por un lado, reducir gastos, mejorar en eficiencia, y por otro eliminar o minimizar riesgos. Pero esta sntesis, como todas, peca de incompleta.
Realmente, es necesario mejorar en eficiencia, pero como decan Hammel y Prahalad, hacindose mejores al mismo tiempo y sin perder de vista la necesidad de ser diferentes en el futuro.
Ahora es cuando enlazo la visin que antes comentaba, del almacenamiento gestionado y centralizado, rodeado por una red heterognea, que conecta el almacenamiento de informacin con todos los servidores que lo necesiten, con la necesidad de las empresas de interconectarse en ese paradigma de la empresa virtual, de mxima cobertura y alcance, pero al mismo tiempo, de mxima especializacin (dedicada a sus competencias claves). Y la guinda est todava por venir. En esta nueva visin, en la que conectamos todas esas islas organizativas que se han ido creando con los aos y las hacemos trabajar como si fuera una nica empresa, situando al almacenamiento de informacin en el centro corporativo, lo interesante es que, adems de conseguir ventajas de seguridad, fluidez y disponibilidad en el flujo de la informacin, como digo, adems, se consiguen importantes ahorros de costes y considerables reducciones en la complejidad y nivel de riesgo de los sistemas, al atacar de este modo los proyectos de consolidacin de la informtica distribuda. Hay casos en que los estudios de evaluacin previos, refrendados a posteriori por los resultados conseguidos, demuestran que los ahorros en un proyecto de consolidacin de informtica distribuda compensan la inversin realizada en menos de doce meses!.
