Los Responsables de la Dirección Informática mantienen una lucha continua para mostrar el verdadero valor asociado a las TI, y la productividad, el alineamiento del negocio y el retorno de la inversión en TI se sitúan en los primeros tres puestos de la lista de prioridades de estos profesionales. Así lo revela un estudio realizado por Forrester sobre una muestra de 122 RDIs de compañías estadounidense y europeas, cuyas conclusiones junto con las de otro estudio de la misma consultora, según el cual un cuarenta por ciento de las empresas requieren la presentaciones de justificaciones formales para la totalidad de los gastos en TI, dan una idea de la presión a la que se ven sometidos estos profesionales a la hora de cuantificar el valor de las inversiones en TI, especialmente en épocas como la actual, en las que los presupuestos dedicados a TI -que suponen una media del tres por ciento respecto al total de los resultados y llegan hasta el 8,4 por ciento en el caso de los bancos y los brokers-, son muy a menudo el primer objetivo de las iniciativas de reducción de costes.
Forrester calcula que, en la actualidad, un RDI de alto nivel se enfrenta al imperativo de reducir el gasto en TI desde el 4,5 por ciento de los resultados hasta el tres por ciento con independencia del impacto en el negocio, un objetivo que, desde que la mayoría de las actividades de negocio dependen de la tecnología, tiene que estar compartido con los ejecutivos de cada unidad operativa, los cuales quieren dirigir y controlar su porción del gasto total en TI. Como resultado, a día de hoy tres cuartas partes de los responsables de la toma de decisiones de las distintas unidades del negocio reconocen mantener una involucración significativa tanto en el proceso de selección del proveedor como en el de implementación, de manera que el RDI se enfrenta al reto de coordinar estas actividades ejerciendo el liderazgo en un proceso que, en muchas ocasiones, resulta altamente complejo.
Esta complejidad, que se traduce en un aumento notable de la presión, se debe a que, típicamente, las TIC se entienden como un coste y no como un valor, y además las diferentes unidades de negocio no aprecian su valor en relación con las actividades específicas que desarrollan. Tres de cada cuatro empresas participantes en el estudio de Forrester señalan que hoy en día aprecian las TI como un coste central y tan solo un 39 por ciento valora los costes en TI en función de las actividades departamentales que soportan. Suele ocurrir que cuando un nuevo sistema se pone en marcha, el departamento de TI se mueve hacia nuevas prioridades, abandonando a las unidades de negocio sin la motivación necesaria para medir el valor de dicho sistema y, como resultado, sólo una pequeña parte de las empresas realiza el seguimiento del retorno de la inversión en tecnología una vez finalizada la implementación.
Para el entender la mejor manera en que los RDIs pueden justificar el gasto en TI, Forrester entrevistó a nueve ejecutivos senior en TI que están atacando con éxito esta cuestión en sus compañías y descubrió que estos RDIs triunfaron a través de la involucración de los responsables de las distintas unidades de negocio en el proceso de medición del valor de las TI.
En este sentido resulta fundamental alcanzar el entendimiento de la utilización de los recursos tecnológicos y para ello los RDIs tiene el objetivo prioritario de identificar qué se utiliza, por quién y para qué. Este es el cimiento de las denominadas técnicas ABC (Coste Basado en la Actividad), que vinculan el gasto en TI con el negocio. Y es que los RDIs pueden reportar del uso de los recursos, como el software, los servidores y las redes requeridos para planificar la fabricante directamente desde los datos de la demanda, pero constituye una tarea del negocio identificar el valor resultante, como puede ser la consecución de ahorros en el proceso de fabricación.
Así, las empresas con una visión clara del valor de las TIC emplean un equilibrio de esfuerzos entre el departamento de TI y el resto de unidades del negocio con el punto de mira puesto en la consecución de la transparencia de las TI, a través del análisis detallado de la utilización de los recursos y su vinculación con los resultados del negocio, comunicando el impacto de la inversión en TI a los responsables de la toma de decisiones.
Conseguir la transparencia de las TI a través del uso de técnicas de definición de costes en base a la actividad (ABC) y hacer visibles estos resultados a los responsables de la toma de decisiones no es una tarea sencilla, ya que la mayoría de los departamentos de TI comparten recursos a lo largo de diferentes áreas y no realizan un seguimiento de la utilización de dichas facilidades compartidas en función de cada actividad concreta. De manera que, a pesar de la necesidad obvia, muchas empresas fracasan a la hora de recolectar los datos básicos necesarios para asociar la utilización de recursos a las actividades del negocio. Sin embargo y como apunta el RDI en Hartford Financial Services Group es pura economía, si no conoces exactamente el consumo de recursos de cada unidad de negocio, éstas actuaran como si la tecnología fuera gratis y no se tomarán decisiones efectivas en cuanto al coste.
Además hay que tener en cuenta que las TI no sólo se vinculan con el negocio a través de la medición de los recursos técnicos utilizados para soportar una transacción específica o una sesión interactiva, como la actualización de un inventario o la tramitación de una orden, sino que también están directamente relacionadas con las taras propias a las personas que desarrollan las actividades de negocio y con los servicios, especialmente ahora que las actividades realizadas por terceras partes contratadas por TI llegan a significar, en determinados casos, hasta el 70 por ciento de los presupuestos en TI; en este sentido, los proveedores del servicio tiene la obligación de facilitar al departamento de TI información detallada.
Señalar por último que toda esta información ha de fluir de forma dinámica a través de las estructuras contables de la empresa y el departamento de TI ha de trabajar estrechamente con las unidades financiera y operacional.
