¿Cuál es el modelo de negocio de Vector Software Factory?
Somos una empresa de desarrollo de soluciones de software a medida y nos basamos en el modelo ‘factoría’, que , mediante la reutilización de componentes software, permite crear aplicaciones a partir del ensamblaje de estos componentes. Nosotros desarrollamos las soluciones en nuestros tres centros de producción de Villanueva de la Cañada, Pozuelo de Alarcón y Albacete, ofreciendo al cliente proximidad, apoyo constante durante todo el proyecto y un alto nivel de productividad y competitividad. Nuestra principal ventaja y diferenciación es la de una ‘fábrica’: optimizamos plazos y costes, porque aprovechamos al máximo nuestro conocimiento y nuestros desarrollos anteriores, pero mantenemos a la vez una alta calidad.
¿En qué se diferencia de las grandes compañías?. ¿Cuáles son sus armas?
Yo he trabajado en ‘las grandes’ y sé cómo funcionan. Tienen sus ventajas, pero también sus inconvenientes. Vector ha alcanzado una dimensión muy buena, porque no es una pequeña empresa de desarrollo, ni tampoco una de esas grandes, que en ocasiones hacen de todo y no son especialistas en nada. Somos muy rápidos y proactivos: somos capaces de crear equipos ‘ad hoc’ y responder a las necesidades concretas de un proyecto en plazos muy breves. Creo que combinamos lo mejor de ambos mundos.
¿Podría hacer un balance de 2007?
El año 2007 ha sido un año en el que hemos mantenido nuestro fuerte ritmo de crecimiento y en el que hemos consolidado, por otra parte, algunos de nuestros objetivos. Hemos cerrado el año con una facturación de en torno a 15 millones de euros, lo que supone, un año más, un crecimiento de dos dígitos (36 por ciento respecto a 2006). Hemos seguido incrementando también fuertemente nuestra plantilla hasta las 350 personas – y hemos afianzado nuestra diversificación geográfica, con la apertura de un centro de producción en Albacete, que ha crecido hasta más de 70 personas, en sólo nueve meses. Estoy, por tanto, más que satisfecho con cómo han ido las cosas. Tenemos tres centros de desarrollo funcionando a pleno rendimiento y un modelo de trabajo que demuestra estar funcionando con éxito.
¿Cómo se plantea 2008, previsiones de negocio y proyectos en marcha?
Confío en que 2008 sea un año de novedades, pero también de cierta consolidación de los éxitos logrados. En la estrategia para este año nos planteamos tres vías para afianzar nuestro crecimiento. Está, por una parte, la posibilidad de abrir nuevos centros de desarrollo, dentro o fuera de España, más concretamente en Latinoamérica. Nunca se hará “porque sí”, es decir, la creación de una red de factorías no es un fin en sí mismo, sino la respuesta a una necesidad. Siempre que los proyectos justifiquen la apertura de un nuevo centro, daremos el paso. Y, si sucede, los escenarios que barajamos son provincias españolas con índices moderados de rotación de profesionales tecnológicos y buen nivel universitario en este ámbito, así como Latinoamérica.
En el caso de instalarnos en América Latina, no lo haríamos directamente, sino a través de un partner que conozca el mercado local y que esté dispuesto a participar con nosotros en una ‘start-up’ conjunta. La segunda vía de crecimiento, complementaria con la anterior, es la creación, de nuevo siempre que surja la oportunidad y esté justificado, de pequeños grupos de trabajo deslocalizados en alguna parte de España y especializados en una práctica o cliente concretos. De hecho, estamos probando este modelo con un primer grupo de trabajo en Oviedo, que está funcionando muy bien. No se trata de que abran mercado –si se da la ocasión, por supuesto que se pueden captar proyectos-, sino de aprovechar las ventajas de otros puntos geográficos. Son lo que podríamos llamar “minifactorías” o “minicentros de desarrollo”. Y, por último, estaría nuestro crecimiento orgánico, inherente a cualquier empresa saneada, que por supuesto seguiremos fomentando.
¿Cómo ve la disyuntiva offshore o nearshore?
Creo que ambos modelos son válidos e incluso compatibles, en función de las necesidades de cada empresa. La red de factorías de Vector está únicamente implantada en España, porque creemos firmemente en las ventajas de la cercanía geográfica, de la misma cultura empresarial y del mismo idioma del cliente. Sin embargo, nuestra estrategia es ‘sacar fuera’, es decir, al centro de Albacete o a los centros que vayan abriéndose fuera en el futuro, aquellos proyectos o’“partes’ del proyecto en las que sea posible. En función de los requerimientos del cliente y del dominio que tengamos de determinada práctica, decidimos qué partes pueden externalizarse y qué partes asumimos más de cerca, porque necesitan especial vigilancia.
¿Cuál es una buena forma de retener el talento en nuestro país?
Hay que ser sinceros y reconocer que el sector tecnológico, en España y fuera de España, es uno de los que más padece elevadas tasas de rotación. Hay quien no lo admite y me parece un error. Las nuevas tecnologías son el motor del crecimiento futuro y es lógico que los profesionales aprovechen la coyuntura de una oferta muy activa. La situación es similar para todos, de ahí que algunos apostemos por zonas geográficas con buen nivel tecnológico, pero con una rotación más baja. En cualquier caso, hay quien consigue retener talento de forma más efectiva y quien no. Por supuesto, hay que remunerar de forma atractiva para poder competir, pero no sólo pesa este factor. Hay que motivar a los equipos, dotarles de responsabilidad, formarles adecuadamente, fomentar su iniciativa, hacerles ver que pueden crecer constantemente en la empresa… Nosotros contamos con planes de carrera muy definidos y, sobre todo, apostamos por la especialización en prácticas profesionales y en clientes, para contar, internamente, con profesionales que saben muchísimo de un tema y ofrecer, externamente, un conocimiento global. Esta especialización motiva mucho a los profesionales, que adquieren conocimientos cada vez más avanzados y elevan su nivel de profesionalidad y responsabilidad.
