¿Cuáles son las mejores decisiones que se deben tomar como CTO?

La figura del CTO fue el objeto del ‘Debate entre profesionales CTO’ organizado por Emilio Márquez y La Latina Valley, donde se recoge un informe con este perfil, sus retos y sus necesidades.

El debate, con firmas colaboradoras como Hispaweb y OpenWebinars, ha querido abordar los siguientes retos: ¿Cuáles son las mejores decisiones que se deben tomar cuando trabajas como CTO? ¿Cuál es el perfil profesional del directivo tecnológico en España? Estas son algunas de las cuestiones del encuentro, que ha contado con profesionales cualificados en el mundo de la dirección tecnológica.

Índice de temas

Retención y captación de talento IT

· La retención de talento en entorno startup es complicada: siempre llegan empresas que pueden pagar más al trabajador para contratar sus servicios.

· El salario emocional es muy interpretable: salir antes de trabajar por la tarde, teletrabajar ciertos días a la semana, poder conciliar vida personal y profesional. El 35 por ciento es la diferencia delimitada por el salario emocional.

· La presión familiar también influye a la hora de retener el talento: los cargos familiares, el coste de la vida en la ciudad (sobre todo Madrid y Barcelona).

· A veces hay que saber escuchar a los trabajadores para saber sus necesidades: hay empleados que no se quieren ir de la empresa porque están cómodos, pero que necesitan un impulso no necesariamente económico para rechazar ofertas.

· Situar el equipo de IT fuera de una gran ciudad puede permitir que se reduzca la rotación. Buscar núcleos urbanos donde se trabaje cómodo, no exista mucha competencia en sector IT, puede ser una estrategia para retener talento. La captación y la retención de talento es más sencilla en estos núcleos urbanos.

· El empleado se empieza a cuestionar qué hace en una empresa cuando no está cómodo, cuando entra en una fase de estancamiento, de trabajo poco cómodo por los compañeros o el ambiente. Ahí es cuando se empieza a valorar salir.

Externalizando trabajos de IT

· Los CTO prefieren no externalizar grandes proyectos. Solo se externaliza para proyectos pequeños o secundarios, o para tecnologías específicas.

· La conclusión de los CTO es que si el proyecto es a medio o largo plazo, no se debe externalizar porque el coste puede terminar disparándose.

· Para externalizar con acierto, se debe establecer una relación de confianza con las empresas externas. Esta relación de confianza debe ser fuerte y se tiene que establecer a lo largo del tiempo.

· También es necesario contar con alguien interno que se encargue de supervisar las labores de externalización para mantener el control del proceso.

· El cliente tiene que ser consciente de que la aplicación, el servicio o la tecnología es suya. Que se externalice no es equivalente a que se pierda el control.

· Debemos definir también todos los pasos cuando externalizamos un proyecto. Hay que definir objetivos, características, métricas, KPIs, hacerlas entender a la empresa donde se externaliza y mantener el seguimiento. Los proyectos se deben sentir. Se debe trabajar en la gestión de proyectos para mejorar la externalización. Crece la figura del product manager.

Que se externalice no es equivalente a que se pierda el control

La disrupción en la empresa española

· Es muy difícil de conseguir. La empresa española tiene a ser tradicional dentro de su ecosistema y no es dada a romper esquemas.

· La disrupción en España viaja con retraso: se depende mucho de lo que sucede en el extranjero, las tendencias de los mercados internacionales, etc.

· Esto tiene reflejo en los inversores: los inversores extranjeros favorecen la disrupción de las empresas nacionales; los inversores locales están menos acostumbrados a potenciarla: se invierte más en valores tradicionales (seguros).

Gestión 2.0: Trabajando con los ‘millenials’

· El concepto millenial es muy dispar: unos buscan condiciones económicas, otros salario emocional, otros proyección laboral de cara al futuro, otros flexibilidad. No se puede encasillar al trabajador más joven porque hay muchos tipos.

· La flexibilidad es uno de los elementos claves a la hora de atraer a los trabajadores jóvenes. Se debe potenciar la libertad de horario y promover el factor productividad más que el de horario: cumple con tus tareas, haz que el equipo funcione bien engrasado y cumpla objetivos, etc.

· Hemos pasado de un movimiento laboral con normas muy estrictas a ambientes laborales donde existe más libertad, pero marcando ciertos límites. No se pueden conceder beneficios absolutos porque existen profesionales que se toman demasiados permisos. Se puede “pervertir” el ecosistema laboral.

· Se debe potenciar que todo el mundo tenga cabida en el proyecto, pero dentro de unos límites establecidos de manera previa y consensuada.

· Perfiles recién formados: se forman muy bien, funcionan muy bien si tienen aptitud y se contribuye a desarrollar buenos perfiles profesionales.

· El perfil de la mujer en el ámbito del CTO es reducido. Ellas reconocen que en el sector no se brindan todas las oportunidades que se deben a las mujeres. Hay que apostar por fomentar la paridad en áreas de IT dentro de las empresas, un sector que sigue siendo mayoritariamente masculino.

· La experiencia trabajando con mujeres en IT es muy satisfactoria, según los participantes del debate. Admiten, no obstante, que es un perfil difícil de encontrar en comparación con el ratio de profesionales masculinos.

El perfil de la mujer en el ámbito del CTO es reducido, ellas reconocen que en el sector no se brindan todas las oportunidades que se deben a las mujeres

Tecnología y aptitudes del CEO y la IT

· El profesional debe conocer un buen surtido de tecnologías aunque esté especializado en una de manera concreta. Debe ser un profesional versátil.

· El programador debe tener habilidades para adaptarse a las tecnologías con mayor penetración en el mercado.

· El CTO debe potenciar la formación de los empleados. Existe el concepto del “salario formativo”, esto es, recién licenciados/formados a los que se les presenta la oportunidad de aprender dentro de la empresa.

· El ‘mindset’ de los empleados de IT debe ser plural: no solo gente que quiera programar; también dispuestos a gestionar, verificar, estar atento a peticiones, a posibles actualizaciones necesarias del conocimiento propio, etc.

· Las preguntas claves para contratar en IT: ¿Cuál es tu última lectura de IT, técnico, de startup, etc.? Realizar una prueba técnica es una de las prácticas estándar a la hora de realizar entrevistas a personal de IT.

· La formación interna también es clave en el desarrollo de los profesionales dentro de la empresa y se valora como positiva en la plantilla.

· Se valora mucho la autoformación dentro de la propia empresa. Además, también está bien considerada la autogestión del equipo. Conseguir que un equipo se consolide favorece en términos generales a la empresa.

· Se deben aprovechar proyectos nuevos para potenciar la formación de los empleados: aprender nuevos lenguajes, infraestructuras, etc.

· La formación online puede ser una solución para retener empleados combinándola con el teletrabajo. Se debe dar espacio al empleado a la hora de que se forme dentro de la propia empresa.

· Ejemplo: Viernes tarde día de encuentro entre empleados, de reuniones donde se potencie lo social. Cada empleado explica algo que está haciendo dentro o fuera del trabajo y que le gustaría compartir. Así se forja equipo, se propone la inquietud y la formación propia. Hay que dedicar presupuesto a herramientas de aprendizaje de los trabajadores: los empleados lo valoran mucho.

Seguridad y sistemas: preocupaciones de desarrolladores y clientes

· La seguridad todavía no es concebida como algo clave en el día a día de las empresas. Se están comenzando a acostumbrarse a los entornos seguros a partir de la mano dura de la propia administración mediante la imposición de sanciones con casos de privacidad, información de usuarios, etc.

· La seguridad no solo debe concebirse como una solución a un problema que está en marcha (errores, hackeos, robo de datos, etc.), sino como un elemento de control que perdure en el tiempo y se integre en el seno de la empresa.

· En este sentido, la seguridad debe ser un aspecto transversal entre las diferentes áreas de la empresa. Debemos crear una conciencia laboral donde la seguridad, desde el punto de vista más raso, se tenga en cuenta. Por ejemplo, gente de otros departamento (marketing, comunicación, etc.) que fabrica sus propias bases de datos sin tener en cuenta seguridad, normativas, etc.