Penteo analiza la actividad del responsable TI y aprecia los cambios que su rol va adquiriendo. Toni Guerra, responsable de la firma, pide responsabilidad a la dirección en la concienciación de la empresa y en apoyar incondicionalmente las tecnologías, el terreno de juego del CIO, donde es amo y señor en ofrecer valor.
Desde su óptica de analista, ¿cómo percibe la figura actual del CIO?
T. G. C.: El CIO es un ejecutivo de negocio, que debe formar parte en la formulación y ejecución de la estrategia. Prácticamente todos los modelos de negocio tienen la tecnología en el core, y eso implica la involucración total del CIO como líder digital.
Para ello, el CIO debe ponerse en valor para que la dirección general lo perciba como tal y le vaya delegando ese tipo de responsabilidades de negocio y, por otro lado, la dirección general tiene que concienciarse y concienciar a su comité ejecutivo que con afirmar que las tecnologías son estratégicas no es suficiente. Tienen que apoyar y comprometerse con este mantra.
¿Qué skills le son requeridas en estos momentos?
T. G. C.: Pensamiento estratégico, creatividad para generar nuevos modelos de servicio y comunicación para conseguir la proactividad de todos los stakeholders, así como crearse un ecosistema de partners alto valor. No debe perderse en el detalle técnico de los problemas (sin renunciar a ello), y debe preocuparse de todas las barreras y riesgos que dificultan la entrega de valor al negocio (más relacionados con la organización y la gestión el cambio). Por otro lado, debe garantizar que el criterio de integración y arquitecturas es de IT y está en manos del equipo y no de los proveedores.
¿Le pueden comer terreno otros perfiles corporativos en pleno auge, como el Chief Digital Officer o Chief Innovation Officer?
T. G. C.: En caso de organizaciones en las que conviven ambas figuras, sí corre el riesgo de verse relegado a un segundo plano al activar el negocio digital o la innovación. Sin embargo, lo coherente es conseguir ponerse en valor para cooperar con esos otros C-Level, y ser parte activa y relevante en la innovación y los nuevos modelos digitales. Al fin y al cabo, trabajar con la tecnología adecuada y los mejores partners, así como su posterior comunicación a clientes y empleados, dependerá del CIO como experto en tecnologías.
¿Cuáles son sus principales desafíos coyunturales (logística, guerra, inflación…)?
T. G. C.: La inflación y los problemas en las cadenas logísticas son dos desafías que generan costes más altos en proveedores y escasez de aprovisionamiento. Esto último en el ámbito IT se amortigua más por la cloudificación de las soluciones, la menor necesidad de hardware en lo que respecta servicios corporativos (no así en equipamiento de puesto de trabajo que sigue siendo más necesario que nunca).
¿Y estructurales (digitalización, nube, retención talento, etc.)?
T. G. C.: Sin duda la incorporación de talento y la fidelización de este es un auténtico problema con todas las letras. Muchas son las causas; salarios inflacionados, una capacidad de generar nuevos candidatos desde las universidades españolas que no cubren lo suficiente la demanda de talento, sueldos inflacionados en candidatos con un mínimo de 3-4 años de experiencia y la cada vez más volatilidad de los profesionales (los CVs de profesionales que cambian cada 1-2 años de compañía es lo habitual). Además, vemos que hay una tendencia (por parte de las empresas) hacia volver a esquemas tradicionales de presencialidad precovid o hibrida con poca remotización y hay profesionales que jamás serán candidatos en según que tasas de presencialidad.
En cuanto a la digitalización destacaría la definición de una estrategia, desarrollo y aterrizaje de la estrategia corporativa que incorpore la capa digital como un componente esencial desde el propio inicio de la formulación. La tecnología ha sido un área funcional peculiar en las empresas (área funcional de soporte, pero que da servicio al resto de áreas), pero es que ahora ha pasado a ser un área core de la misma.
La evolución de CIO a CEO era algo que hace unos años se hablaba como una tendencia casi natural, se produjo algún caso sonado, ¿Cree que ahora ya no tiene esa lógica?
T. G. C.: Creo que sí tiene esa lógica, y probablemente lo iremos viendo más. Sin embargo, para ello se necesitan CIO que piensen en negocio: que revisen y vivan las métricas de ventas, márgenes, retención de clientes, éxito de nuevos productos, etc. No únicamente CIO que, aunque con participación activa en el negocio, son hagan suya la P&L.
¿Negocio o Tecnología, que unidad acabará imponiéndose al mando de los nuevos negocios digitales?
T. G. C.: Debería ser una combinación de equipos transversales, donde haya perfiles más orientados al modelo de negocio, estrategia comercial, modelo de pricing, etc., y otros a la mejor implementación tecnológica. Pero es clave que ambos conozcan de los dos mundos, aunque tengan un expertise más profundo en uno de ellos. Un perfil de negocio sin conocimiento tecnológico no sobrevivirá en equipos de negocio digitales. Lo mismo ocurre con un tecnólogo al que le da igual el éxito del negocio. Creemos que hace tiempo ya que ha dejado de tener sentido hablar de un binomio “negocio o tecnología”.
¿Cree que el rol del CIO tiene fecha caducidad?
T. G. C.: Mucho se ha especulado al respecto, algunos dicen que la figura de tecnología quedará embebida dentro de cada área de negocio. De momento lo percibimos como un rol esencial para la organización, ayudando a la dirección general a impulsar los proyectos adecuados, y sobretodo a escoger en qué tecnologías invertir y de qué forma. En un entorno de alta densidad digital, un error o acierto tecnológico condiciona el devenir de la organización. Eso sí, su rol seguirá siendo clave siempre que entienda y viva el negocio.
