“La llegada del Business Technology (BT) refleja la creciente influencia de la tecnología dentro de las estrategias de las compañías a la hora de diseñar sus productos y servicios, para definir su posicionamiento competitivo y trazar sus modelos operativos”, explica Alexander Peters, consultor de Forrester y firmante del reciente informe ‘Cinco esenciales mejores prácticas para la transformación TI-BT’. Sin embargo, poder desplegar todo el potencial de las BT es imposible si las capacidades tecnológicas subyacentes se encuentran fragmentadas y se gestionan de forma aislada. “BT requiere unas nuevas TI, menos lastradas por modelos de organización heredados, culturas y que se aproxime a la gestión del valor”, matiza Peters.
La innovación tecnológica y su gestión van aparejadas. Cada una de las tres etapas anteriores (mainframe, cliente-servidor e Internet) están asociadas con metodologías de desarrollo para gestionar el control de un entorno tecnológico cada vez más complejo (desde ISMS a COBI y hasta ITIL v3).
Mientras que las olas de innovación tecnológica son disruptivas (pues cambian el modo en que el negocio interactúa con la tecnología), las prácticas para gestionar el valor de la tecnología cambian incrementalmente. “La próxima ola disruptiva, que desde Forrester llamamos ‘informática ubicua’, se está expandiendo y las cuatro principales tendencias contribuyen a esta metamorfosis así como a la gestión de prácticas novedosas”, señala Peters. Cuando se habla de las cuatro principales tendencias, la consultora se refiere a:
la arquitecturas de negocio digital que aceleran la demolición de las TI monolíticas; la expansión de Internet que supera las infraestructuras actuales; el emergente ecosistema que trae la promesa ‘TI as a service’ (ITaaS); y el papel de los nuevos usos colaborativos (Web 2.0) aplicados en la gestión de la tecnología corporativa.
Mejores prácticas
“La transición de TI a BT va más allá de las convencionales tácticas de gestión de cambio como incorporar nuevas caras, rotar el staff, redistribuir el poder entre funciones, redireccionar prioridades y cambiar las medidas e incentivos. Los responsables de TI requieren una base sólida para alcanzar el modelo BT”, explica Peters. Cinco áreas constituyen esta plataforma: visión estratégica, gobierno, organización, cultura y gestión del rendimiento. Forrester define las siguientes mejores prácticas que deben complementar y reforzar a los ejecutivos a través de la transformación TI-BT.
En primer lugar, los departamentos TI siguen ‘suministrando’ componentes (hardware, software y actividades) en lugar de servicios relevantes para el negocio. “Los catálogos incluyen cientos de campos como como ‘Unix’, ‘e-mail’ o ‘almacenamiento’, lo que aleja a los CIOs de una visión unificada con la que racionalizar y mejorar el valor TI”, argumenta Peters. Además, una práctica muy extendida entre las empresas es contar con proyectos y catálogos de productos, aplicaciones, infraestructuras y activos, en muchos casos duplicados. Para mejorar esta situación, Forrester recomienda a los CIOs redefinir su estrategia y enfoque en “suministrar TI como servicio”, de manera sustituyendo los portfolios fragmentados de TI por servicios unificados y utilizando mapas de capacidad de negocio para crear representaciones consistentes de recursos end-to-end.
Gobierno TI
Pocas organizaciones han establecido un gobierno TI único, en cambio gestionan decisiones TI de forma parcial. El típico problema de ‘gobierno débil’ es cuando se aplican mejoras de carácter local sin buscar crear el valor para toda la organización. En este caso, la implementación del modelo ITaaS requiere un proceso unificado de gobierno que ofrezca una visión integral de la corporación. “Para ello hay que diseñar la unión entre servcicios de negocio con las capacidades TI e integrar la arquitectura corporativa, la gestión del rendimiento y la gestión de riesgos”, explica Peters.
En cuanto a la tercera práctica, cuando las TI se diseminan a través de una corporación, con procesos de trabajo divergentes, demandas muy localizadas, y equipos operando en diferentes estrategias, no es posible alcanzar una propuesta de valor. Por tanto el modelo ITaaS, según Forrester, debe enfocarse en dos roles: los grupos de desarrollo de aplicaciones deben cambiar su foco hasta convertirse en centros especializados de excelencia (COEs) y funcionar como transformadores de la cadena de valor; y los CIOs deben centralizar la gestión de la clientes, la gestión de proveedores y las finanzas dentro de una ‘Oficina del CIO’ que actúe como un servicio de broker del negocio.
Con respecto a la cultura, Forrester reclama el uso de metodologías Lean que realizar el cambio. “Los responsables TI deben diseñar una organización BT, empezando el principio de resolver los problemas de negocio completamente, teniendo en cuenta la interacción entre sus capacidades y las condiciones coyunturales del negocios y los proveedores. Deben comprender, sincronizar y medir la salida de toda la cadena de valor, no de capacidades individuales.
Con referencia a la quinta y última práctica, hasta ahora pocas empresas han sido capaces de implementar sistemas de gestión del rendimiento relevantes con sus estrategias y asociadas a los resultados del negocio. Con el nuevo modelo ITaaS, “los servicios TI deben ir vinculados al negocio y comunicar su valor, mediante métricas que se imbriquen con las preocupaciones del negocio como pueden ser el lanzamiento de nuevos productos o servicios o políticas de mejora de satisfacción del cliente”, concluye Peters.
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