Cuando el clima económico es incierto y amenaza con hacerse menos amistoso, los ejecutivos miran más de cerca el valor de sus inversiones. Ellos tendrán a los proyectos TI – y a las unidades de organización TI- bajo lupa y sólo mantendrán aquellos en los que observan un alto impacto. Los arquitectos empresariales temen ser escrutados de este modo debido a que el foco estratégico del Arquitecto de Empresa (EA) puede hacerlo parecer lejano. Pero la planificación cuidadosa es más importante en momentos de incertidumbre y los arquitectos pueden tomar las mejores decisiones sobre dónde invertir y dónde recortar. Antes de que sus CIOs pregunten, los arquitectos de empresa podrían proactivamente presentarse con sus prioridades, lista cuantificada de costes, qué cortar y qué no y los lugares más valiosos para invertir cualquier fondo remanente y disponible.
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Como comentaré, en esencia la dificultad radica en la palabra ‘empresa’ más que en la palabra ‘arquitecto’. La mayoría de las grandes organizaciones, hoy en día mantienen múltiples arquitectos en sus áreas de TI. Son personas de gran experiencia responsables de diseñar la infraestructura o de estructurar las aplicaciones, las operaciones u otros. Estás personas están altamente cualificadas. Su habilidad de mirar hacia adelante y visionar los principales asuntos técnicos y organizacionales que necesitan consideración y su resolución es lo que les hace tan valiosos en el desarrollo y entrega de nuevos sistemas y la integración de los existentes.
Sin embargo, como decía mi anfitrión, al añadir la palabra ‘empresa’ cambia la dinámica. En su empresa de servicios financieros, por ejemplo, hay un Director de Informática además de varios Subdirectores de Informática, cada uno de los cuales tiene áreas de responsabilidad muy distintas. Mi anfitrión es un subdirector de Informática cuya responsabilidad es dirigir el desarrollo de aplicaciones de la mayoría (no todo) el grupo. Eso significa que sus arquitectos técnicos están enfocados en arquitectura de aplicaciones. De forma parecida, los otros arquitectos técnicos que trabajan para los Subdirectores de Informática equivalentes están especializados en sus áreas de dominio (operaciones, infraestructura, la web…). Su problema radicaba en, cómo un ‘Arquitecto de Empresa’ puede operar eficientemente en una empresa cuando existen distintos dominios de TI donde no tiene responsabilidad directa ni capacidad de influencia?, ¿Hace esto que el trabajo del ‘arquitecto de empresa’ sea imposible o insignificante?
Desde que estoy en Forrester Research, nunca se me había planteado esta pregunta de esta manera.. Sin embargo hay distintas formas de aproximarse que buscan resolver este conflicto aparente. Aquí planteare tres:
Por ejemplo, en una gran compañía logística que conozco. Su cobertura es ampliamente global, pero su estructura de TI es reducida y está centralizada, aunque muy sofisticada. El rol del arquitecto de empresa lo asume un solo individuo, este individuo con la fortaleza que le da el apoyo del Director de Informática, ha podido darle forma y determinar como la arquitectura TI de la empresa ha adoptado y evolucionado SOA. Este individuo está íntimamente involucrado tanto con responsabilidades de infraestructura (por ejemplo, introduciendo un nuevo trocal de mensajería) así como con responsabilidades de aplicaciones, como la integración con otras operaciones logísticas. En resumen, en una operación de TI relativamente pequeña, es posible para un individuo con gran capacitación, que hubiese tenido experiencia en varias facetas de sistemas de la empresa, ser el arquitecto de empresa. En este caso, el tamaño (más que la complejidad) cuando se combina con unos conocimientos relevantes permite que la función del arquitecto de empresa funcione a través de la empresa.
En un caso diferente, esta vez a través de un trabajo realizado con Forrester, otra empresa financiera, (esta vez una subsidiaria de un grupo Suizo en EEUU). Estos entienden que para tener un buen gobierno de TI debe de venir la alta dirección. Esta compañía introdujo una estructura con múltiples arquitectos de TI, elegidos por su conocimiento de los entornos de la empresa y de las aplicaciones, trabajando estrechamente con las unidades de negocio. De forma simultánea crearon una función global de arquitectura operada en un Centro de Excelencia. Este Centro de Excelencia comprime un reducido número de arquitectos de empresa, elegidos por comprensión del entorno global de TI del grupo. Como grupo, estas dos categorías de arquitectos están autorizadas a trabajar juntos para asegurarse que los estándares de arquitectura decididos por el grupo, son los que efectivamente se adopten e implementen en los proyectos (tanto los nuevos como los de mantenimiento). El efecto es que los arquitectos de empresa operan con una función de revisión que asegura que todos los proyectos individuales cumplen los requisitos del grupo y que, cuando se produzca un cambio o un nuevo desarrollo significante, estos involucren al Centro de Excelencia que se asegurará su adherencia al gobierno TI del grupo. En este caso, es un comité el ‘arquitecto de empresa’ -aunque un comité muy enfocado- y dirigido por el negocio. Funciona, y el motivo por el que funciona es que tanto el Director de Informática como los de Negocio han delegado su autoridad para actuar, de forma explicita. Sin embargo, es complicado de operar y se genera cierta resistencia (a la mayoría de las decisiones de arquitectura) por TI y algunas unidades de negocio, especialmente cuando la velocidad parece ser el aspecto más importante.
Mientras que estas dos aproximaciones funcionan para las organizaciones que las patrocinan, yo argumentaría que ambas esquivan el asunto presentado por mi anfitrión: ¿Quién debe ser el Arquitecto de la Empresa?, ¿Quién posee la dirección total, la responsabilidad de la arquitectura de las TI de forma que satisfaga los requerimientos realizados por los directivos más relevantes de cada organización?
A mi parecer, tratar de dividir la responsabilidad entre diferentes áreas de la organización de TI me parece demasiado elaborado y complicado. En mi discusión con el subdirector de Informática le propuse que la persona que tenía más sentido que fuese el ‘Arquitecto de la Empresa’ sea el Director de Informática, ya que es el que tiene la responsabilidad global. Él (o ella) debería tener el interés natural en promocionar una arquitectura coherente y consistente así como soportar a las personas y las habilidades necesarias para entregar la arquitectura de empresa elegida. Sin embargo, de lejos, aún no he conocido a un Director de Informática que le dé la suficiente importancia a la arquitectura de empresa como para llamarse a sí mismo ‘el Arquitecto de Empresa’, ¿lo conoce usted?
Charles Brett. Principal Analyst, Forrester Research
cbrett@forrester.com
