Hablamos con Miguel Reynés, CIO y miembro del consejo directivo de RIU Hotels & Resorts, para que nos cuente sobre la evolución de la figura del CIO en los últimos años y de la digitalización del sector hotelero.
Lleva 31 años desempeñando una labor relacionada con el mundo de las TIC en RIU. ¿Cómo ha ido evolucionando su rol a lo largo de todo este tiempo?
Mi rol ha evolucionado paralelamente a la tecnología. El modelo de negocio y nuestra actividad en RUI no ha cambiado en esencia, pero se ha visto influido por el cambio tecnológico y, también, por el crecimiento de la compañía, que ha pasado de estar presente en dos países a estarlo en 23.
Hemos pasado de manejar los equipos de IBM AS-400 y de contar con un ordenador central para dar soporte a los procesos que se desarrollaban más cerca del hotel, a tener, actualmente, un stack tecnológico mucho más sofisticado; aunque cubre las mismas necesidades que entonces.
Por tanto, ¿considera que el papel del CIO tampoco ha cambiado tanto?
Ha cambiado en ciertos aspectos. Sin embargo, me asombro cuando escucho, de un tiempo a esta parte, que el CIO tiene que estar pegado al CEO y que tiene que trabajar mano a mano con Negocio. No concibo un CIO que no esté vinculado a todos los procesos de la empresa, incluidos los de Negocio. No podría tomar decisiones o asesorar acerca de qué desarrollar o implementar ni impulsar políticas si no fuera un conocedor profundo del negocio.
Esto es lo que llevo mucho tiempo trasladando al equipo directivo y a los mandos intermedios. Nunca vamos a poder dar una buena solución si no sabemos qué se hace y cómo se hace. La solución no suele venir por parte de Negocio. Se cuenta con ellos, por supuesto, Negocio es un gran stakeholder; pero les falta conocimiento tecnológico para optimizar los procesos y ofrecer soluciones nuevas.
No concibo un CIO que no esté vinculado a todos los procesos de la empresa, incluidos los de Negocio
Es verdad que yo tengo la suerte de que, en RIU, a los responsables de Tecnología nunca se nos ha visto como meros solucionadores de problemas de TI. Desde RIU defendemos que, para cambiar, modernizar o proponer algo nuevo, hay que controlar el mapeo de procesos AS IS/TO BE. Muchas empresas han recurrido a consultoras externas para hacer más eficientes sus procesos. En nuestra compañía, que lleva 70 años gestionando hoteles, siempre se ha confiado en el equipo interno para que ofrezca su visión y su experiencia, que somos los que conocemos verdaderamente la cultura de la empresa; en vez de trasladar este conocimiento a un tercero para que les asesore.
No obstante, puedo entender que existan empresas que no tengan los recursos necesarios para invertir en el talento interno, porque eso conlleva procesos de formación y conocimiento, en nuestro caso, de todos los hoteles y departamentos. Antes de tomar cualquier decisión, hay que hablar con las personas y conocer sus necesidades.
¿Cómo convive la figura del CIO con otras figuras de reciente creación como el CDO, CTO…?
Los proyectos siempre necesitan un sponsor dentro de la empresa que traslade la necesidad de llevarlo a cabo y promueva su ejecución. Este sponsor puede venir o de la parte de TI o de Negocio, pero en RUI, Negocio no emprende iniciativas sin contar antes con TI, siempre lo hacemos conjuntamente.
Por ejemplo, en RIU contamos con un Chief Data Officer, aunque no lo llamamos de ese modo, que pertenece a un área que se llama Transformación Digital de Negocio que, a su vez, depende del área de Marketing. En TI conocemos los procesos y conocemos la semántica del dato y ellos son los que lideran las iniciativas de la explotación de ese dato, pero nunca a espaldas del área TIC, porque nosotros somos los que hemos recabado el dato y sabemos lo que significa realmente.
En TI hemos construido, mejorado e interrelacionado todos los sistemas de la compañía, por lo que querer interpretar los datos sin tenernos en cuenta sería bastante necio. Por tanto, las nuevas figuras creadas en torno al dato o, por ejemplo, la inteligencia artificial, conviven bien con la del CIO siempre y cuando no le dejen a un lado y tengan en cuenta a TI en el desarrollo de sus iniciativas. Esto está muy relacionado con eliminar el shadow IT, que tanto nos preocupa.
¿Desarrollan de forma interna la mayor parte de su tecnología?
Salvo el ERP o el sistema de nóminas, hemos desarrollado siempre nuestras propias soluciones, pero hemos tenido que ir adoptando soluciones de otros fabricantes porque nos estaba costando mucho actualizar e integrar algunos sistemas de desarrollo propio.
En este sentido, hemos experimentado un cambio en nuestra mentalidad empresarial que nos ha llevado a abrirnos a soluciones externas y estandarizadas y a concentrarnos únicamente en los desarrollos en los que consideramos que somos diferenciales y en otros proyectos que aportan valor añadido.
¿Cuáles son los retos más inmediatos que tiene el CIO?
Para mí, el primer reto del CIO es el de garantizar la seguridad en las operaciones y el desempeño de las funciones tecnológicas dentro de la empresa. El CIO tiene que velar porque la tecnología no se convierta en un problema.
El segundo reto es el de estar al corriente de todas las posibilidades que ofrece la tecnología hoy en día y saber identificar qué tecnologías se están democratizando en el mercado. Pero no me refiero a seguir las modas, sino a detectar oportunidades reales y buenas para el negocio.
El tercer reto es el de estar muy involucrado en el negocio para conocer, no solo la tecnología y dedicarse a mitigar riesgos, sino también ser capaz de propiciar un debate constructivo y de ofrecer soluciones a Negocio para que crezca o para que cumpla con los objetivos del Comité de Dirección.
Y añadiría un cuarto reto, pero no menos importante, que es el de velar porque no se genere el ya mencionado shadow IT, en tanto que es fácil que los distintos departamentos y áreas de la empresa puedan confiar en terceros, fabricantes o distribuidores, que les ofrecen soluciones rentables pero que, a largo plazo, pueden causar un problema de integración entre las arquitecturas. Por eso hay que ganarse la confianza de los departamentos, para que escuchen nuestra visión y tengan en cuenta la importancia de que exista coherencia entre los sistemas.
¿Considera que con el tiempo desaparecerá la figura del CIO o se transformará de alguna forma?
Como hemos hablado, y paralelamente a la importancia que ha ido adquiriendo la tecnología en todos los procesos de la empresa, la figura del CIO ha ido creciendo y cada vez está más pegado, no ya al negocio, sino al comité de dirección, llegando a formar parte de él. En mi caso, soy miembro del consejo directivo de RIU, un órgano aparte del consejo de administración.
En esta línea, este es el camino que creo que deberían tomar los CIO, acercarse cada vez más al comité de dirección para llegar, incluso, a ocupar el cargo de CEO. El hecho de llegar a poder dominar un área tan extensa, importante y diversa como la tecnológica, que requiere gestión económica, de recursos humanos, de riesgos, de toma de decisiones, etc., habilita sobradamente al CIO para llegar a ser CEO. Posiblemente más que otros directivos que provengan de áreas como la de Operaciones o la Comercial, pero a los que les falta una visión integral de todos los procesos de la empresa.
Augura un futuro prometedor para el CIO entonces.
Para este tipo de CIO que quiere arremangarse y conocer el negocio por dentro, con todas sus aristas, desde luego que sí.
Hablando de RUI, ¿en qué punto se encuentra la compañía?, ¿Tiene algún proyecto relevante en marcha?
Posiblemente tenemos más proyectos en marcha de los que somos capaces de abarcar, y eso que crecemos a dos dígitos. Estamos, yo diría, en uno de los momentos más dulces que se recuerdan, tanto a nivel tecnológico como en el sector hotelero. Esto significa que existe tecnología capaz de mejorar notablemente el negocio y contamos con dinero, capacidad y ganas de invertir y el expertise para hacerlo.
Hemos experimentado un cambio en nuestra mentalidad empresarial que nos ha llevado a abrirnos a soluciones externas y estandarizadas
Tenemos un pipeline dentro de nuestro plan de sistemas que incluye cerca de 25 líneas maestras que vamos actualizando cada dos años y por las que gestionamos más de 100 proyectos al año. Y no solo proyectos de desarrollo, sino también de implantación, de mejora, de adecuación y de evolución tecnológica.
Estamos avanzando en proyectos de IA generativa, de robótica, de autoservicio y desarrollando y evolucionando sitios web y aplicaciones de toda índole, tanto para clientes como para empleados. También vamos a renovar el ERP y a actualizar nuestro propio PMS (Property Management System), que es un sistema de gestión enfocado a los alojamientos turísticos.
Ha mencionado que están ejecutando proyectos de inteligencia artificial, ¿qué tipo de proyectos?
Estamos inmersos en varios proyectos de IA, liderados, en su mayor parte, por el área Comercial y de Marketing, que son las que atraen la inversión y, por tanto, son las áreas tractoras de la innovación.
En este sentido, estamos experimentando con la realidad virtual, somos el primer hotel que permite una experiencia inmersiva en un hotel virtual en Madrid a través de gafas Oculus. También estamos desarrollando un proyecto piloto de visita virtual a las habitaciones de nuestros hoteles a través de nuestra página web y que ofrezca la posibilidad de reservar, no solamente un tipo de habitación, sino una habitación en concreto. También hemos introducido un chatbot para dar respuesta a los clientes tanto de forma oral como escrita.
Estamos desarrollando nuestra propia experiencia de modelos de revenue management utilizando la IA. Tenemos muchos procesos abiertos.
¿Qué porcentaje de los ingresos se dedican a la digitalización y la innovación?
Destinamos entre el 0,5% y el 1% de la facturación al presupuesto de TI.
¿Qué objetivos tiene la compañía a corto-medio plazo?
Más allá de la consecución de los proyectos que te he comentado que tenemos en marcha, en paralelo estamos desarrollando proyectos de ciberseguridad, en los que hemos invertido muchos recursos.
Dentro del área de TI, tenemos otra partida dedicada a renovación tecnológica. Queremos acabar con la deuda técnica, para lo que contemplamos, no solamente la migración a la nube, sino la utilización de microservicios y contenedores, emplear estándares de comunicación de procesos y realizar un proceso de ‘apificación’ para romper monolitos de aplicativos.
También estamos apostando mucho por el desarrollo de la parte de eCommerce, potenciando nuestras webs con un equipo de expertos muy potente. Y, por último, otro de nuestros principales objetivos es hacer más eficientes los procesos, tanto administrativos como operativos. Para ello buscamos automatizar procesos como el check-in y el check-out de los huéspedes, desechar las llaves magnéticas y poder acceder a las habitaciones a través de la aplicación de RIU, así como realizar el pago también a través de la aplicación.
