¿Cuál es el protagonismo que desempeña actualmente el director de sistemas en el seno de su organización? ¿En qué áreas o competencias cree que ha evolucionado el rol del Director TIC y cuáles cree que son las principales consecuencias al respecto?
En efecto, ha existido una evolución en el puesto, en sus responsabilidades y su alcance, pero no es tanto una cuestión de protagonismo interno (sacudámonos ya de una vez el complejo) como de una adaptación a la propia evolución de la organización que exige unas capacidades diferentes que contribuyan a su crecimiento y consolidación.
Quizá, en el Grupo SM, el mayor impulso de este cambio viene dado como consecuencia de la ampliación del alcance geográfico de responsabilidad, que requiere que la estrategia e implantación de los sistemas sea global, contemplando las empresas de todos los países en los que operamos.
Para afrontar un cambio de estas características, no se puede pretender gestionar de la misma manera que se ha venido haciendo hasta entonces, pues sería como multiplicar el mismo trabajo por tantos países estemos presentes, garantizando el colapso. Por tanto, la primera evolución consiste en subir un peldaño y tomar una perspectiva más amplia e, inevitablemente, más alejada de desarrollar sistemas y más próximo a concebir el uso de la tecnología con criterios empresariales.
Las competencias que han tenido que verse reforzadas son las de liderazgo (tanto de personas como de iniciativas) e interiorización de la planificación a largo plazo como guía de aplicación de las tecnologías, de la innovación y de los procesos. La estrategia comercial de las empresas o las claves económico-financieras corporativas ya no pueden ser conocidos de oídas, deben estar incorporadas en los criterios y decisiones del CIO como primer paso para respaldar y construir con el resto de direcciones.
¿Qué implicaciones organizativas cree que tendrán estos cambios en el resto del Departamento TIC? ¿Qué tipo de perfiles son los más solicitados en su actual Departamento de Sistemas y en el mercado en general? ¿Cuál es su formación?
La evolución del equipo debe discurrir por ese mismo camino y crecer de forma sincronizada, no puede aumentarse la distancia entre el CIO y el equipo. Si la dirección debe compartir cada vez más la estrategia, el equipo debe situarse en un plano de mayor comprensión de los procesos de negocio, el liderazgo de proyectos y el acompañamiento reflexivo con los puestos de la organización que definen el cómo.
Conceptualmente debemos ser cada vez menos pero de mayor nivel, para lo que una política consistente de externalización resulta clave para absorber el desarrollo técnico que queda en el eslabón que dejamos vacío.
Me parece relevante que los profesionales de Sistemas partan desde una formación y experiencia en tecnología, evolucionando hacia la gestión como único modo de garantizar que las personas que conforman nuestro equipo sepan traducir ideas a lenguaje técnico, que sepan abrir posibilidades y –cada vez más importante- que sepan contratar con criterio.
Este proceso de cambio no es espontáneo, debe estar premeditado y acompañado para resultar efectivo; la visión a largo plazo resulta imprescindible también en la gestión de las carreras profesionales y en la definición de los puestos.
En resumen, éste es nuestro perfil más demandado: líder de proyectos, gestor de equipos multidisciplinares, comunicador, con bagaje técnico y apasionado. Todo en uno.
¿Cree que esta evolución es percibida/promovida por los presidentes de su empresa y el resto de usuarios? Explíquenos por favor, brevemente, su relación con el equipo directivo de la entidad (participación en Comité Dirección).
No me parece tan importante la afectividad con que se percibe la función desde la Presidencia /DG como la forma en la que se trabaje con las distintas direcciones y gerencias. Sin duda aún quedan directivos anclados en una visión de la informática medida por la velocidad de respuesta de su transacción o como límite (en ocasiones oportuno) de sus procesos de negocio, pero creo que son cada vez menos y, en el fondo, representan fracasos del CIO en la gestión del cambio.
Lo verdaderamente importante es tener una clara visión del alcance de las responsabilidades que uno mismo tiene y conquistarlas. El resto viene solo.
¿Qué papel que juega el CIO como motor/impulsor de innovación dentro de su organización?
Desde este puesto, la amplitud con que miramos la organización y la propia naturaleza de la profesión, ofrecen unas oportunidades inigualables a la hora de fomentar la innovación.
Aún así, estando en la pole position, me parece que hay que aprobar la asignatura del liderazgo como requisito previo para impulsar la innovación en el negocio. Es preciso que nos sintamos cómodos para expresar nuestra visión sobre estrategias, ideas e iniciativas sin temor a pasar la frontera de nuestras competencias asignadas.
En SM entendemos que la innovación surge trabajando duro y en equipo, en el que las competencias del CIO actúan de potenciadores y de posibilitadores de la innovación.
Con todo, lo cierto es que la innovación tiene mucho de creatividad y ésta no es fácil de sistematizar, aún depende mucho de las capacidades personales de quien detente el puesto.
¿Cuáles cree que serán los principales retos a los que se tendrá que enfrentar el Dpto TIC en esta evolución y cuáles son las mayores oportunidades que se le presentan?
En nuestra organización el reto es asimilar el cambio de forma individual primero y poner después en juego capacidades que han estado aletargadas en mayor o menor medida por falta de uso. Para ello, el Equipo de Dirección de Sistemas debe saber trasmitir la visión y la ilusión de forma honesta. La verdad es que tenemos las personas, las ideas y la energía para afrontar con éxito esa evolución.
Las oportunidades están en el fortalecimiento de los valores del Grupo SM que se concretan en la orientación a nuestros clientes, a los procesos y a las personas que constituyen nuestra empresa. La tecnología bien aplicada es, junto al equipo humano, el mejor recurso para implantar la estrategia empresarial.
Para terminar, ¿Cómo observa el nivel tecnológico de la empresa española en su conjunto? ¿Y en el sector concreto en el que opera su compañía?
Pues yo creo que en España llevamos nuestros diez buenos años esforzándonos en concebir un modelo organizativo y en interiorizar la función TIC y estamos comenzando a ver sus frutos. Organizaciones como Penteo nos han estado estimulando este tiempo para pensar más allá de la administración de las infraestructuras y el desarrollo y me parece que dibujamos ya un concepto de gestión que va penetrando poco a poco en los directores de tecnología y en los de negocio.
En mi opinión, el nivel tecnológico de un país viene determinado por la forma en que los directivos de las empresas incorporan esta variable en sus esquemas mentales y éstos en España van incorporando los conceptos de eficiencia y velocidad, integrando la tecnología de forma inteligente y natural.
A pesar de ello, estamos lejos aún del nivel de Estados Unidos, pero lo cierto es que también lo está el propio tejido empresarial; no podemos pretender avanzar más rápido si la liebre no aumenta su velocidad.
Pregunta para CIOs con responsabilidad internacional:
¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta un CIO con responsabilidad internacional?
El Grupo SM está compuesto de empresas en nueve países: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, España, México, Perú, Puerto Rico y República Dominicana, todas comparten criterios, valores y un modelo empresarial, pero disfrutan de una identidad propia que las hace singulares dentro del mismo Grupo.
Precisamente, uno de los mayores retos consiste en respetar e incluso fomentar esta singularidad al tiempo que se persiguen sinergias y usos múltiples de la misma cosa.
Quizá derivado de esta forma de entender la globalidad, nos preocupamos mucho de incorporar en los procesos corporativos de decisión las experiencias y criterios más inteligentes, independientemente de donde estos se hayan ideado.
En consecuencia, el Equipo de Dirección de Sistemas esta compuesto por el CIO, tres gerentes en España, uno de México y otro de Brasil, colegiando decisiones y dando el liderazgo de proyectos de forma deslocalizada pero coordinada.
Hilando con las preguntas anteriores, la sincronía entre procesos empresariales internos o de relaciones con el cliente son una oportunidad para que el CIO ejerza como difusor de ideas que se dan en una empresa para que se aprovechen en las demás, construyendo el “Modelo SM” de gestión que materializa los esquemas corporativos y sirve de correa de distribución de la estrategia.
