En el año 1979 Michael Porter publicó su archiconocido modelo de las 5 fuerzas, el cual establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, herramienta básica para poder desarrollar una estrategia de negocio. De acuerdo a este modelo, el poder de negociación del comprador es una de las fuerzas que dan forma a la estructura competitiva de una industria. Se refiere a la presión que pueden ejercer los consumidores sobre las empresas para conseguir productos de mayor calidad, mejor servicio al cliente y precios más bajos.
Si bien el modelo sigue siendo válido, el impacto que está teniendo la profunda transformación sociológica global en los mercados era muy difícil de vislumbrar hace casi cuatro décadas.
Porque hasta hace no mucho tiempo el enfoque era eminentemente top-down: las empresas proponían y los clientes consumían. El ‘value stream’ de desarrollo de un nuevo producto o servicio se hacía de puertas adentro.
La profunda transformación social y, sobre todo, el empoderamiento proporcionado por la tecnología, parece que ha invertido esa relación de fuerzas. Si analizamos casos como el del pionero Napster, Uber o Airbnb, o los más actuales Revolut o Number26, vemos cómo la capacidad de las personas para proponer nuevos productos o modelos de servicio es enorme.
La nueva realidad obliga a centrar la visión en el individuo (ni siquiera en el cliente). El nuevo enfoque bottom-up permite la generación de modelos de negocio disruptivos que desplazan a los grandes jugadores tradicionales.
¿Y qué pueden hacer las grandes compañías para adaptarse a esta realidad? La cuestión es por dónde empezar. Su falta de velocidad limita el enorme potencial del que disponen por capacidad inversora, implantación y conocimiento de su mercado. Por ello, insistimos en la necesidad de implantar un nuevo ‘sistema operativo’ que rija la práctica totalidad de las actividades relacionadas con el ‘value stream’ de la compañía.
Pero no es suficiente. Si nuestra intención es poner al cliente en el centro de nuestra estrategia, debemos hacerlo desde el principio. Otro de los ingredientes indispensables consiste en el diseño basado en la persona (Human-Centred Design), el cual va mucho más allá de los métodos tradicionales de Design Thinking. Por supuesto tenemos que hablar, como tercer ingrediente clave, de la estrategia de gestión de los datos. Lo que hemos venido en denominar Data Driven Decisioning (D3) implica la incorporación de arquitecturas de datos radicalmente distintas y de métodos y capacidades de gestión de los mismos orientadas a pasar del dato a la verdadera comprensión.
Nuestro cuarto ingrediente tiene que ver la manera en que las empresas incorporan la innovación como un elemento más del proceso de desarrollo estratégico. Muy vinculado con la innovación se encuentra el quinto ingrediente, nos referimos a la necesidad de crear y mantener verdaderos ecosistemas de asociados estratégicos, -empresas innovadoras que ofrecen soluciones: plataformas, servicios, datos-. Es muy probable que veamos cómo los grandes jugadores empiezan a incorporar sin miedo a terceras partes para la gestión de aspectos centrales.
Y así llegamos a la última pieza necesaria para resolver el puzle de la transformación digital. Los complejos, costosos y, en muchos casos, anticuados sistemas de las grandes empresas hacen las veces de freno motor para alcanzar la necesaria agilidad y velocidad de respuesta. Solo aquellos que inviertan en desprenderse de arquitecturas e infraestructuras pensadas para otra época lograrán llenar las velas con el viento favorable del cambio.
Vivimos tiempos de incertidumbre en los que la tecnología ha colocado a los individuos (como demandantes de nuevos modos de hacer) y a las pymes innovadoras (como importantes competidores) en el mapa estratégico de las grandes organizaciones. Los que sepan pasar de la estrategia a la ejecución de forma ágil podrán jugar en el perverso mundo digital con ciertas garantías de éxito.
