Recientemente ha publicado el libro ‘The Open Organization’, ¿cómo cree que una compañía debería utilizar una innovación abierta para enfrentar los retos del nuevo mundo digital?
Una de las cosas que he aprendido en mi experiencia como gestor es que muchas compañías no se dan cuenta de que su propia estructura organizativa puede convertirse en uno de sus principales problemas o impedimentos a la hora de ser más innovadoras. Las estructuras de compañías tradicionales se suelen enfocar mucho en la eficiencia, pero en un entorno estático, sin darse cuenta de la importancia de fomentar otros aspectos clave como por ejemplo la creatividad. Ya no se trata de decir a la gente lo que debe hacer y supervisar si lo está haciendo o no, sino de darles las herramientas adecuadas para que puedan pensar y proponer, y por tanto conseguir resultados innovadores. Estamos en un contexto nuevo, y las cosas ya no se pueden seguir haciendo como hasta ahora. Por eso la motivación es un aspecto esencial. Los CEO debemos saber motivar a la plantilla, hacerles ver que forman parte importante de un todo, y de forma conjunta; solo así se pueden conseguir los objetivos. Cada pieza del puzzle es importante.
Así que es una cuestión más de gestión que de tecnología…
Sí, tiene que ver más con la cultura empresarial. Por supuesto que las TI son fundamentales, porque te facilitan una mejor comunicación. Pero al fin y al cabo son herramientas. El cambio está sobre todo en la cultura y en los procesos.
¿Qué consejos o recomendaciones le daría a un CEO que está empezando a cambiar esa visión de liderazgo?
Primero hay que entender que no puedes ordenar a la gente que sea más creativa. Les puedes encomendar una tarea, pero no que piensen diferente. Por tanto, es necesario crear el entorno propicio para que eso empiece a cambiar. Y todo empieza por involucrar más a los empleados, hacer que entiendan bien cuál es la misión de la compañía, y conectar sus puestos de trabajo con esa misión. Solo aquellos que trabajan en equipo y que interactúan juntos tienen las mejores ideas. En Red Hat creemos mucho en la meritocracia, por ejemplo. También pienso que uno debe cambiar primero para que los demás puedan hacerlo; hay que orientar su camino.
¿A qué retos o problemas ha tenido que superar al frente de una compañía como Red Hat?
Un reto pero a la vez oportunidad es el entorno tan volátil y cambiante en el que nos movemos. Ya no se trata de crear un plan a cinco años y ejecutarlo, como en tiempos pasados. Eso es, en cierta medida, más cómodo, porque solamente hay que ir siguiendo una ruta. Hoy el negocio se mueve tan rápido, y la tecnología va tan rápido, que ya no puedes limitarte a eso. Tienes que plantearte cómo conseguir más agilidad y capacidad de reacción. En estos ocho años en Red Hat han pasado muchas cosas. La virtualización era algo que sonaba bien pero era aún lejano, y mira dónde estamos ahora. Nuestro objetivo es estar involucrados al cien por cien con las comunidades, que es donde se cuece la innovación, y de esta manera podemos detectar rápidamente cuándo alguna tecnología está despegando. De esta manera podemos reaccionar más rápido a la hora de llevarla al mercado. Y ese es uno de los principales retos, ya que hemos pasado de definir una estrategia y ejecutarla a encontrar la manera de reaccionar más rápido a las nuevas demandas del mercado, y no es sencillo.
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