¿Cuál es el origen de Quality Objects?
J. F.: Quality Objects nació en 1998 como una empresa formada por profesionales provenientes del mundo de la consultoría con una visión del trato con los usuarios y una valoración de la ingeniería diferente a las que imperaban en el mercado. Desde entonces, Quality Objects ha sido una compañía focalizada en la tecnología punta con vocación de lo que en EEUU llaman ‘Object Mentors’, es decir, ingenieros de software que aportan valor real al negocio.
Nuestra razón de ser reside en orientar la generación de valor hacia el desarrollo de software, y no solo hacia la reducción de costes. Llevamos muchos años luchando por hacer ver a las empresas que la tecnología no es una commodity. En un principio, pensamos que con la llegada de los expertos TIC a los puestos de dirección se desterraría esta idea, sin embargo, tras 20 años, este pensamiento no ha cambiado.
¿Cuáles es su principal actividad?
J. F.: En Quality Objects estamos enfocados a la creación de buenos equipos de desarrollo, integración y mantenimiento de software, gestionados por nosotros mismos o por nuestros clientes, muchos enfocados a I+D. Desde la apuesta por Java que realizamos en nuestros inicios hasta las tecnologías Agile en las que nos movemos hoy en día, hemos llevado a cabo proyectos inspirados en soluciones provenientes de EEUU y Japón pioneras en España. Además de software para terceros, también hemos desarrollado productos propios. Un ejemplo de proyectos de I+D fue el que desarrollamos para el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI), el cual consistía en unas gafas que guiaban a invidentes a través de la emisión de sonidos. Finalmente, el producto no prosperó porque la Once explicó que los sonidos del sistema podían obstaculizar la recepción de los sonidos exteriores, muy importantes para la intuición de los ciegos a la hora de moverse.
Las empresas en España no practican Agile, aunque ellas crean que sí
Recientemente hemos profundizado en el ámbito del eCommerce y en el de las redes sociales corporativas gracias a la solución americana Gigya, en el caso del primero; y la plataforma de origen ruso Bitrix24, en el segundo. Gigya es un portal de eCommerce inteligente basado en el concepto de ‘Customer 360’ que realiza campañas personalizadas en función de las redes sociales y la información aportada por el propio usuario en el portal de la forma menos intrusiva posible. Por su parte, Bitrix24 es una intranet social corporativa que constituye un cambio en la relación de las empresas con sus empleados y la relación entre estos últimos, más enfocado a los millennials y sus hábitos sociales. La implementación de este tipo de herramientas necesita de un cambio de mentalidad empresarial en cuanto a la manera de comunicarse de los empleados y que garantiza la seguridad de los datos compartidos al ser un entorno cerrado y auditado, no como ocurre con WhatsApp u otras redes abiertas. Ahora Facebook está empezando a explorar este terreno en el ámbito empresarial, por lo que, si tenemos que competir con ellos, espero que David vuelva a vencer a Goliat, aunque reconozco que es muy difícil.
¿Cuál es su nicho de clientes?
J. F.: Históricamente hemos tenido clientes cuyo core de negocio es la tecnología, como los del sector de las Telecomunicaciones, entre los que se encuentran: Nokia, Telefónica, Vodafone, Ono, Jazztel y Ericsson. Ahora también nos estamos abriendo al mundo de la Banca y de las entidades públicas y sanitarias con Madrid Destino y Hospital Puerta de Hierro, entre otros.
¿Con qué partners cuenta?
J. F.: Somos partners de Google desde hace 18 años, empezamos integrando sus productos GSA (Google Search Appliance) y en la actualidad somos resellers de Google Apps y soluciones cloud. También trabajamos con los mencionados Gigya y Bitrix, y con una empresa alemana llamada Metasonic para un producto de SBPM (Subject Business Process Management), es decir, una herramienta BPM, que tanto miedo da a los informáticos por los fracasos cosechados en el pasado, pero con la particularidad de que, en esta ocasión, está dirigida a los actores que intervienen en las operaciones. No es un proceso end to end y se puede implementar en una semana lo que antes se tardaban de seis meses a un año.
¿Cuáles son la facturación y los objetivos de Quality Objects?
J. F.: Nuestra facturación en el último ejercicio, cerrado en diciembre de 2016, fue de 4,36 millones euros, la mejor cifra desde 2008. Y nuestro principal objetivo es el mismo que oí citar en una conferencia y me gustó, “que la compañía dure 100 años”. Un proyecto que perdure en el tiempo y nos sobreviva incluso a nosotros siendo fieles a nuestros principios.
¿Por qué Agile?
J. F.: Agile es una metodología, de construcción de software en nuestro caso, pero que se puede aplicar a cualquier área. Nosotros apostamos por Agile porque conforma una filosofía de empresa basada en la transparencia, la comunicación entre departamentos y los equipos multidisciplinares y autogestionados. Esta metodología acaba con el micromanagement y permite que los profesionales se impliquen en distintos proyectos, aunque no sean 100% de su línea de expertise. El problema que encontramos en España es que las empresas no practican Agile, aunque ellas crean que sí.
¿Por qué consideran que las empresas en España no implementan Agile?
J. F.: No se puede hacer Agile si se pretende cerrar lo que nosotros llamamos ‘el Triángulo de Hierro’, es decir, predecir el coste, el tiempo y el alcance de un proyecto tecnológico. Estos parámetros no se pueden determinar sin una idea concreta en la cabeza, tanto del cliente como del desarrollador, de cuál va a ser el resultado de un proyecto sometido a constantes modificaciones. Así, el usuario quiere gozar de la libertad de añadir nuevos elementos a su proyecto, pero con unos plazos cerrados y todas las certezas sobre su evolución, algo del todo imposible.
Por su parte, en las compañías hay empleados que nunca van a ser Agile, porque implica un cambio de mentalidad que no se consigue con cursos de formación. Es por eso que en Quality Objects defendemos que las metodologías no hacen buenas las personas, sino al revés. También muchos managers son reticentes con Agile ya que, al contar con equipos autogestionados, su labor ya no sería necesaria y tendría que reinventarse y pasar a cumplir una función de facilitadores de tareas, más que de liderazgo; pero a todos nos cuesta salir de nuestra zona de confort.
No obstante, existen instituciones que encuentran en su propia naturaleza barreras al Agile, como la Administración Pública, cuya política de transparencia y anticorrupción les obliga a cerrar el citado ‘Triángulo de Hierro’. incompatible con Agile. Sin embargo, ya hay iniciativas para cambiar la legislación y facilitar la adopción de Agile en las Administraciones de Canadá y Escocia. A pesar de que el cambio está yendo muy lento, la transformación digital, las necesidades del mercado y las nuevas generaciones de profesionales nativos digitales están convirtiendo a la filosofía Agile en una realidad que se impone sin remedio.
¿Qué diferencia hay entre Agile y DevOps?
J. F.: Hay mucha confusión sobre estos dos términos. Uno de los principales beneficios de Agile reside en la entrega de valor al cliente, y esta se consigue mediante el feedback que te da el usuario sobre el producto para que se puedan introducir los cambios pertinentes antes de la entrega final. DevOps es la pata de Agile que facilita todo este proceso creando un puente directo entre el área de Desarrollo y la de Operaciones para desplegar distintas versiones de un producto de forma casi automática. Lo mismo ocurre con Lean IT, que es una filosofía japonesa que nació en Toyota en los años 60 y que sirve como complemento de Agile, pero no son lo mismo.
