Hace alrededor de diez aos eran muy pocos los profesionales espaoles de alto nivel que se vean catapultados a nivel internacional dentro de sus corporaciones, sin embargo en los ltimos tiempos hemos asistido a la multiplicacin de este tipo de promociones. El caso de Juan P el ao pasado y el de Jos Cabrera ms recientemente son ejemplos de un fenmeno que ha tocado directamente al que fuera director general de Progress Software en Espaa, Carlos Ciruelos, quien actualmente desempea el cargo de director de servicios de soporte a la decisin de Progress Software Corporation.
Creatividad, original y entusiasmo son las principales dotes que, segn Ciruelos, impulsaron su promocin, un salto que le ha llevado a la central de la firma en Bedford (Massachussetts), donde en la actualidad se encarga de facilitar a los ejecutivos la toma de decisiones.
La oportunidad de cruzar el Atlntico no le lleg a Ciruelos nicamente por la labor realizada en Espaa, sino especialmente por el xito que consigui liderando el proyecto de reconfiguracin de las operaciones del continente europeo. Rotterdam, donde se ubican los cuarteles generales de Progress en Europa, sirvi de escenario para una prueba de fuego que demostr las capacidades de este licenciado en psicologa y mster en marketing, para motivar a las personas, constituir equipos de trabajo y, lo que es ms importante, liderar el cambio. Y es que a lo largo de 1994 y 1995, y como director financiero para Europa, Ciruelos colabor intensamente en la constitucin de un nuevo centro de soporte que paso de tres a 70 personas en tan slo seis meses. Pasamos de ofrecer soporte local a poner a disposicin de nuestros clientes un centro de soporte donde expertos ingenieros atendan los requerimiento de todos nuestros clientes en Europa, explica Ciruelos, quien seala que si bien eso supuso un problemtica a nivel local porque restaba un rea de poder a los country manager, aument el nivel de satisfaccin de nuestros clientes y trajo grandes beneficios procedentes de la comparticin del conocimiento colectivo.
Entre el 95 y el 99 los resultados y beneficios de Europa aumentaron un 45 por ciento y un 65 por ciento respectivamente, y EMEA se convirti en el motor de Progress, aportando el 45 por ciento del negocio total de la corporacin. Por ese motivo en 1999 Progress se dio cuenta de que era necesario recrear en Norteamrica el modelo comercial y de negocio que se haba creado en Europa, como comenta Ciruelos. Para llegar a cabo esa labor se necesitaba a alguien que, adems de tener un profundo conocimiento del proceso de cambio, fuera capaz de enfrentarse a las singularidades de Norteamrica. Norteamrica estaba muy atada a la corporacin, no estaba claro quin era quin y quin haca qu, y adems la economa estaba empezando a cambiar, apunta Ciruelos, quien seala que resultaba imprescindible una clarificacin, as como determinar objetivos y fijar mtricas.
Entre mayo del 99 y el cierre fiscal se estableci el plan de negocio, y durante 2000 se desarroll la reestructuracin, de forma que Progress Software Corporation se convirti en el paraguas de The Progress Company, Sonic Software Corporation, NuSphere Corporation y la unidad de centros de investigacin (The Labs). La nueva organizacin requera de una nueva forma de analizar y actuar, y para impulsar esa transformacin se cre a principios de 2001 el cargo de director de soporte a la decisin, que implica depurar, limpiar y presentar la informacin a los responsables de la toma de decisiones no slo desde el punto de vista financiero, y de una forma visual y fundamentalmente grfica a travs de la intranet, como explica Ciruelos, quien comenta queeste tipo de Business Intelligence permite a los ejecutivos entender el negocio mejor, apoyar sus decisiones en el conocimiento, crear previsiones ms acertadas y disponer de la informacin clave para elaborar nuevos planes de negocio.
Disponer de un equipo capaz de crear un concentrado de informacin con alto nivel de calidad que elimina el informe aburrido y provoca la discusin ha resultado clave, afirma Ciruelos, quien considera que del mismo modo que la tecnologa slo evoluciona cuando la persona aporta valor, los recursos internos han de concienciarse de la necesidad de evolucionar, de mejorar, y eso implica desarrollar una nueva cultura de anlisis.
El cambio slo es posible desde el conocimiento, y hay momento en los que el cambio resulta inevitable. Todos disfrutamos del crecimiento de los 90, ahora tenemos que decidir a dnde dispersarnos y para eso hay que saber qu es lo ms rentable, comenta Ciruelos, quien insiste en que como managers estamos obligados a impulsar el cambio y eso implica estar seguro de que tu equipo crece lo suficiente para que t no seas necesario.
