El outsourcing fue objeto de debate durante la mesa redonda convocada por el máster profesional de sistemas de información que organiza la Fundación Repsol YPF junto a IECISA, del que es responsable Leandro Pérez Manzanera, adjunto al presidente. Fue precisamente Pérez Manzanera quien asentó el punto de partida de la discusión poniendo de relieve las diversas modalidades que existen del outsourcing y puntualizando que, como estrategia de reducción de costes, ésta es viable en el corto plazo, no así en el medio o largo debido a los factores de imprevistos de evolución.
Pedro Soria, vicepresidente de The Boston Consulting Group, continuó asentando las bases para el debate describiendo las últimas tendencias registradas en un mercado que “está experimentando crecimientos entre el 15 y el 20 por ciento en España y que tenderá hacia la consolidación”. Así, el consultor apuntó que la oferta está encaminándose hacia una mayor propuesta de valor, con el pago por consumo o la llegada de la tecnología grid en punta de lanza. En esta misma línea, la modificación de los procesos es, desde su punto de vista, una de las últimas implicaciones en un proyecto de externalización, cuyos contratos regresan a la tendencia de contratos largos -cercanos a los diez años- con revisiones periódicas que precisan de métricas transparentes.
Este fue, precisamente, uno de los puntos más relevantes durante todo el desarrollo de la mesa redonda: la necesidad imperiosa de contar con los indicadores para el control del outsourcing. José María Cámara, responsable de aprovisionamiento de Endesa, hizo especial hincapié en este aspecto durante la explicación del proceso de externalización de su compañía. “Conseguir indicadores claros para poder gestionar lo que no está planificado es lo más complicado”. Afirmación que corroboraría a su vez Rafael Bellota, director de sistemas de Schweppes, al apuntar que “al inicio del proceso, en la búsqueda de los costes estables, es sencillo determinar las necesidades iniciales, pero a medida que cambia la estrategia o crece la compañía todos los parámetros se ven modificados, afectando directamente al contrato de outsourcing”. Tres son las soluciones desde su punto de vista, esto es, “realizar estudios de forma periódica, definir parámetros de medición de servicios y negocio lo más transparentes posible y contar con la confianza con el proveedor para que éste sea el que advierta si ve fluctuaciones en la calidad del servicio”.
Cuáles son las áreas que pueden o no externalizarse es clave para los intereses de una compañía. Gregorio Medina, director general de Qualitas, resumía lo susceptible de ser externalizado en “todo lo que no sea ‘core’ para el negocio, todo lo medible y todo lo no eficiente”. Roberto Parra, director de sistemas de Repsol YPF, profundizaba en esta cuestión remarcando que es preciso “conocer los costes internos de manera muy detallada para cada actividad y, al mismo tiempo, la calidad de servicio que proporcionan esas actividades; si con el outsourcing se supera, adelante”. La cuestión pasa, según su opinión, por evaluar a los proveedores según aporten una mejor relación calidad/precio de la que la empresa tiene a nivel interno.
Tanto Bellota como Cámara coinciden en que, en realidad, todo lo que tenga que ver con las TI y que no sea meramente estratégico es susceptible de ser externalizado, si bien el último matiza que “ha de ser un área que conozcamos perfectamente, porque si se saca fuera algo que no entendemos, lo que hacemos es externalizar un problema que difícilmente se solucionará en el exterior”.
En este marco, Santiago Polo, director de la división de infraestructuras de tecnología de IECISA, afirmó que “el proveedor no debe esclavizar al cliente ni mantenerle cautivo, dando claras muestras de madurez en el mercado a externalizar y de capacidad de reacción ante incidencias”.
Manuel Corral, director de servicios de outsourcing de IBM, fijó en los aspectos financieros el mayor factor de impulso a la externalización, convirtiendo costes fijos en variables. No obstante, no se trata únicamente de reducirlos, tal y como puntualizó Medina, de Qualitas, sino más bien de controlarlos.
Otras motivaciones que mueven a las empresas a embarcarse en este tipo de estrategias son las de “extender el capital humano y el nivel de conocimiento liberando recursos para focalizarlos en los procesos clave; una mayor calidad del servicio, aprovechando las mejoras prácticas del outsourcer; y acelerar el ciclo de desarrollo de una actividad”.
Llegados al punto en que la organización ha optado por embarcarse en este tipo de estrategias es necesario abordar la disyuntiva de si hacerlo con un o varios proveedores. Desde el punto de vista de Bellota “lo más recomendable es hacerlo con varios, con las ventajas de que se produce una mayor competitividad entre los proveedores, lo que debería incrementar la calidad de los servicios prestados, además de que se posibilita una mejor negociación al centrarse en aspectos específicos”. Al mismo tiempo, el responsable de sistemas de Schweppes identifica como desventajas que “la gestión del servicio se complica -por lo que a veces es necesario un ‘prime contractor’ que gestione a todos-, eludiendo responsabilidades ante cualquier eventualidad”.
En esta misma línea, Parra, de Repsol YPF, tomó como hilo conductor de su afirmación la externalización que en estos momentos acomete la firma para apuntar que “no queremos un único proveedor, sino varios que tengan la tensión de la competitividad para mantener el nivel de servicio”. Por su parte, Cámara, de Endesa, se remitió a su propia experiencia, explicando que “en outsourcings parciales hemos tenido muy buenas experiencias balanceando, incluso, cargas de trabajo de uno a otro, si bien siempre se han de contemplar en los contratos suficientes salidas del mismo”.
