El gigante informático IBM ha anunciado que, en los próximos dos meses, acometerá una profunda reestructuración de la empresa para aumentar “la agilidad, flexibilidad y atención al cliente”. Se trata de pasar de las funciones a los resultados.
Cuando en 1983 apareció el bestseller “In Search of Excellence”, de Tom Peters y Robert Waterman, IBM era considerada una de las empresas excelentes de aquella época. Sólo diez años después, el Gigante Azul estaba al borde de la quiebra. La empresa se vio así obligada a reinventarse a sí misma y adaptarse al nuevo mercado de los ordenadores personales, no sin antes acometer una drástica reestructuración con miles de despidos a escala mundial, y un cambio de estructura y estilo de dirección a cargo de Lou Gerstner.
En palabras de Samuel Palmisano, actual CEO de la compañía, la IBM de hoy no se parece en nada a la empresa de hace una década, ni tampoco es comparable a la compañía de hace cinco años. Palmisano segura que “hemos decidido recrear IBM otra vez” y que “IBM hoy no es la misma compañía de hace sólo unos pocos años”.
En una entrevista a El País, el vicepresidente de IBM, Nick Donofrío, mantiene que “IBM está viviendo tremendos cambios”, que “hoy somos la mayor consultora tecnológica del mundo” y que “somos una compañía de soluciones”. En la actualidad, IBM es una empresa de servicios, de consultoría, cuya misión es resolver los problemas de sus clientes.
El éxito de una nueva estrategia depende de una adecuada implantación. Hay que adaptar la estructura, los sistemas de gestión e incluso la cultura organizativa a la nueva estrategia. Tiene que haber un fit, una coherencia entre la estrategia y la organización. Y esto es, precisamente, lo que pretende la nueva estructura. Esto también explica el ascenso de Amparo Moraleda, que añadirá a sus competencias como directora general para España y Portugal, el control de Grecia, Israel y Turquía.
En una compañía de servicios, el personal es el aspecto con más peso en el coste de producción, pero también es el activo más importante de la empresa. La reestructuración, con la supresión de miles de empleos, es un paso obligado: la compañía no necesita tanto personal, sobre todo después de la adquisición de la división de consultoría de PwC. Por otra parte, el capital intelectual es la base del éxito de la empresa. Como nos explicó Amparo Moraleda en una sesión con estudiantes del MBA del IESE, la directiva dedica una gran parte de su tiempo al contacto con todas las personas de la organización.
La estructura basada en la pérdida de competencias de París y en la creación de los Integrated Market Teams (IMT) y los Integrated Operating Teams (IOT) persigue, ante todo, estar más cerca de los mercados y de las necesidades de los clientes y crear una organización enfocada a los resultados, en lugar de a las funciones.
Las prioridades del trabajo de Amparo Moraleda que pudimos conocer el pasado mes de febrero en el IESE ya estaban claramente dirigidas a esta nueva misión, al nuevo propósito de IBM: crear una organización mucho más centrada en el cliente y sobre todo, con gran énfasis en las personas. Para ello hay que conocer, comunicar, motivar y actuar como coach, tutor de todas las personas de la empresa a través de una gran dedicación personal, en viajes, reuniones formales e informales, conferencias, etc. El objetivo es transmitir la nueva estrategia y los nuevos valores de la empresa: “dedicación de todos al éxito de cada uno de nuestros clientes” y “la innovación es lo que cuenta”.
La reestructuración y el cambio organizativo buscan la coherencia con esta nueva estrategia, estilo, valores y cultura corporativa.
Una vez más, en pocos años, IBM se reinventa y, consecuentemente, adapta su organización a la nueva estrategia y a los cambios del entorno. Según Nick Donofrío “IBM está mejor posicionada para tener éxito en el siglo XXI de lo que lo estuvo en el XX, y eso que en el siglo pasado tuvo mucho éxito”. El tiempo nos dirá si, como en otras ocasiones, el profundo cambio será beneficioso para la empresa y todos sus grupos de interés.
