¿Son conscientes las empresas españolas de la necesidad de alinear necesidades tecnológicas y objetivos de negocio?
De un tiempo a esta parte, quizá en menos de un año, se ha notado una cierta preocupación y se demanda información comprensible. Ya hay empresas que piden herramientas que les permitan explorar ese nuevo mundo del que hay que aprender. Empezamos a manejar términos nuevos y sobre todo, cada vez más, en lo que es gestión de aplicaciones se demanda información. Y es éste, por ahora, casi el principal frente y es independiente de lo que es el cumplimiento de normativas. Importa cómo funcionan las aplicaciones; se habla ya de disponibilidad de máquina y de aplicaciones y se quiere saber si determinados procesos de negocio son accesibles por el usuario y si alcanzan un buen rendimiento. También se ve que se empiezan a usar SLAs, basándose en esos parámetros. Ya hay clientes más orientados a negocio y hay directores de informática con perfil CIO, aunque en España escasean, que además de disponibilidades o rendimientos quieren saber, en caso de rendimientos bajos, cuántos usuarios están afectados y cómo impacta al negocio, ámbito en el que empieza a haber métricas.
¿Cómo ayuda Mercury a las empresas a cumplir con las normativas?
Ahora mismo todo lo que atañe al cumplimiento de normativas está fundamentado en procesos de calidad. Es decir que para cumplir una normativa, en teoría, se trata de poner unos procesos de inexcusable cumplimiento y respetarlos a rajatabla. Pero sin herramientas para digitalizar estos procesos es difícil. Nosotros tenemos esas herramientas y se llaman IT Governance, las cuales permiten diseñar un flujo de trabajo o de procesos y cumplirlo. La clave para conocer on line el estado del negocio es canalizar los flujos y los procesos de principio a fin, y la gente se interesa por ello pero sin saber qué es. De hecho, el 50 por ciento de las empresas está intentando averiguar qué es y menos del 10 por ciento de las grandes empresas española practican IT Governance, que es un concepto nuevo que trata de integrar al máximo el control de los procesos, pero que no es más que un ERP. Por eso, hay quien dice que hace IT Governance pero lo hace apuntando las cosas en Word, en Excel, pero sin consolidar la información lo que impide la toma ágil de decisiones. En IT Governance, Mercury va por delante porque empezamos antes (con gestión de la demanda) y acabamos después (porque se integra con una suite de gestión de aplicaciones).
¿Cómo cerró la compañía su ejercicio fiscal 2004?
El ejercicio 2004 se cerró a nivel corporativo con un crecimiento del 30 por ciento. Estuvimos en torno a los 800 millones de dólares. De ese total, el 85 por ciento vino generado por producto y el 15 por ciento restante por servicio; un reparto similar se produjo en EMEA.
Llevamos 14 años creciendo a un ritmo anual de entre el 30 y 40 por ciento, y cuando el mercado se ha puesto duro teníamos ya una empresa
que se adelantó a las necesidades del mercado, sólida y preparada para el futuro, en un momento en que se impone racionalizar costes; contar con soluciones integradas para hacer más con menos y obtener rápidos ROIs.
No somos una empresa de servicios, y contamos con la ayuda de partners como Matchmind o GFI y estamos cerrando acuerdos de colaboración con diversos integradores. De hecho acabamos de contratar una nueva directora de Alianzas y Canal para reforzar este ámbito.
El ejercicio 2004, se cerró en España con unos ingresos de 7 millones de euros, un 19 por ciento más que en 2003 ¿qué perspectivas existen para este año?
Esperamos crecer un 50 por ciento en facturación, lo que supondrá situarnos en algo más de 10 millones de euros. Como en EMEA, y en el resto del mundo, el reparto de los ingresos es 85 por ciento producto y 15 por ciento servicios.
En los cuatro años que llevamos en la península (antes trabajábamos a través de GFI) hemos pasado de cuatro a 15 personas en plantilla.
¿Cuál fue el proyecto estrella de la compañía durante 2004?
Fue uno de IT Governance con Electricidade de Portugal. Creo que fue la apuesta más importante porque se ha implantado la suite completa. Se empezó en octubre de 2004 y se finalizó en marzo de 2005. Tiene como 200 usuarios y se integró con SAP.
Nuestros proyectos tienen un ciclo de vida largo; tenemos en cartera varios proyectos en España de los que se podrá hablar a la vuelta del verano.
¿Cómo va la cartera de pedidos para 2005?
Estamos cumpliendo la estrategia de la compañía que ha evolucionado desde la venta táctica a la venta estratégica de soluciones.
Queremos potenciar la labor de nuestros partners, y conseguir que pasen de vender el 30 por ciento de nuestro negocio al 50 por ciento, en el plazo de un año. Pero vamos más a la calidad que a la cantidad. Con cinco partners tendremos suficiente, y con la ayuda de tres integradores.
¿De qué tipo son los clientes de la compañía en España?
Nuestros clientes son empresas cuya actividad es muy dependiente de la informática. Son compañías de telecomunicaciones que, como Telefónica Móviles, Telefónica I+D, Amena, Vodafone, Uni2 o Colt, necesitan calidad en sus sistemas porque sus servicios, los cuales se renuevan constantemente, tienen como destinatario el usuario final, y una ausencia de aquella puede impactar tremendamente al negocio.
En banca también estamos muy presentes, en cuentas como BBVA, Caja Madrid, BSCH, Caixa Catalunya o Sabadell, y también tenemos representación importante en integradores (gedas, Indra, Atos o Accenture); aseguradoras (Zurich, Santa Lucía o Caser); servicios con referencias como Iberia, e instituciones como el Ministerio de Industria, el Principado de Asturias o la Gerencia de Informática de la Seguridad Social.
¿Tiene intención Mercury de adquirir alguna empresa para fortalecer su portfolio o diversificar?
Cualquier compra que ha efectuado Mercury ha sido siempre de empresas pequeñas que han enriquecido nuestros productos, salvo Quintana, que más que reforzar nuestro producto fortalecía nuestra cartera. En principio no hay nada, pero si es verdad que cada vez es más difícil crecer orgánicamente. Tenemos una liquidez de 1.000 millones de dólares, lo que se puede interpretar como un seguro para no ser comprados nosotros.
