Durante los ltimos aos, Nationale-Nederlanden (N-N) ha evolucionado desde el mundo del seguro, hacia los primeros puestos del mercado de servicios financieros. Este cambio se agudiz en 1991, cuando la empresa se fusion con NMB Postbank para crear el grupo ING, actualmente uno de los primeros consorcios financieros diversificados de banca y seguros del mundo. En Espaa, N-N est presente desde 1978 y cuenta actualmente con una red de sucursales compuesta por ms de sesenta oficinas, que prestan servicio a un milln de clientes en todo el territorio nacional.
A comienzos de la dcada de los noventa, el grupo ING comenz a planificar los pilares sobre los que se iba a centrar su estrategia tecnolgica de futuro. A partir de ese momento, la poltica global en cuanto a servidores centrales de proceso se enfoc hacia la familia de sistemas AS/400 de IBM, mientras que como plataforma de negocio se optaba por una solucin creada por la empresa Paxus y especficamente dirigida al mundo del seguro.
A partir de estos dos ejes principales, el resto de las aplicaciones se gui sobre un modelo basado en paquetes estndar de mercado. Como explica Julio Snchez, director de sistemas de informacin, tras la formalizacin de un ncleo central de sistemas basado en la combinacin de AS/400 y el aplicativo Paxus, otras soluciones como las de tesorera o contabilidad, por ejemplo, se desplegaron en el mbito de paquetes de mercado que se integraban, en la mayor medida posible, con la plataforma de produccin. Desde esta perspectiva, podemos decir que el modelo de desarrollo durante la dcada de los noventa se soport en paquetes de mercado para buena parte de los aplicativos departamentales.
Cubiertas las necesidades ms urgentes, de proceso y produccin, la compaa continu un modelo clsico de evolucin con la incorporacin del PC al puesto de trabajo, la utilizacin del correo electrnico, la creacin de una arquitectura de comunicaciones con oficinas basada en lneas X.25 y posteriormente en servicios Frame Relay y RDSI, o el desarrollo de soluciones corporativas basadas en Intranet.
Una situacin que permaneci ms o menos estable hasta 2000, fecha en que N-N se decidi a analizar el papel de las nuevas tecnologas en el mundo del seguro y las finanzas, a establecer un nuevo plan estratgico de negocio y, en definitiva, a mirar de frente su futuro en un mercado cada vez ms competitivo y globalizado. Segn Miguel lvarez, director del centro de servicio a cliente, el esfuerzo que llevamos a cabo durante 2000 tuvo mucho de ruptura con el pasado, a travs de un enorme trabajo de reorientacin estratgica multicanal muy enfocado a cliente.
Este proceso de reingeniera y de cambio de cultura apost por la consecucin de nuevos objetivos de negocio centrados en la especializacin por canales de comercializacin de servicios y productos, la creacin de una red de agentes enfocados principalmente a la venta, la homogeneizacin de los procesos de atencin a cliente, la optimizacin de la idea de servicio y, como no, la reduccin de costes.
Unos nuevos fundamentos estratgicos para los que era inexcusable contar con adecuadas tecnologas de la informacin el estudio que realizamos no se centr slo en el estudio del mercado y de nuestra competencia, sino en la tecnologa y en la moda-e que imperaba en ese momento. Con este enfoque, lo que queramos realmente averiguar era lo que haba de verdad en el mundo de la web y de los canales directos de comunicacin, pero tambin como las nuevas tecnologas y conceptos podan ayudarnos de cara al futuro, comenta Snchez.
La primera fase de anlisis se cerr en septiembre de 2000 y confirm algunas de las expectativas vertidas por los responsables de los diferentes departamentos de la compaa en las distintas mesas de trabajo an siendo importante la repercusin de las nuevas tecnologas en el futuro de la empresa, el modelo tradicional de negocio, soportado en el paradigma puramente comercial, continuaba siendo imprescindible. Como asegura Snchez, a pesar de que sabemos que las nuevas tecnologas influyen de manera decisiva, y positiva, en las relaciones con los clientes y en el seno mismo de las empresas, no se puede tirar por la borda un modelo de negocio desarrollado desde hace aos. Por lo tanto, la conclusin era evidente, es decir, que la lentitud en la evolucin de Internet, la escasa madurez de algunas de las tecnologas que intervienen en la web y cualquiera otra cortapisa de mercado no pueden obviar la necesidad de transformar el negocio, sin embargo este cambio tiene que complementar un esquema de negocio tradicional que todava perdurar durante aos.
A partir de ese momento, cualquier toma de posicin de N-N pas por la homogeneizacin de procesos y la incorporacin de las tecnologas que posibilitasen una transicin no traumtica, pero capaz de abrir las transacciones sobre cualquier canal de negocio existente dirigido a los clientes.
Para Nationale-Nederlanden su proyecto CRM no slo implic la implantacin de un sistema de relacin con clientes. En realidad, esta denominacin ha contemplado un proyecto de modernizacin tecnolgica (al estilo de un plan informtico o de sistemas al uso), pero que adems afecta al conjunto de la organizacin y de los procesos, a travs de conceptos como el acceso universal a la informacin corporativa, la formacin permanente o la revisin de todos y cada uno de los circuitos de negocio. Y CRM es, segn la visin de N-N, el gran paradigma del cambio, el paraguas capaz de aglutinar el nuevo modelo de negocio que ha diseado la compaa. Pero, cmo construir la nueva plataforma?
Se valoraron diferentes alternativas de evolucin que pasaban por el desarrollo ad hoc de una solucin con el concurso de un integrador, la adquisicin de paquetes parciales que, una vez integrados, aportasen una arquitectura homognea o, simplemente, por la bsqueda de un entorno de mercado que cubriese el conjunto de las necesidades planteadas. Esta ltima, alrededor de la suite de Siebel, fue la ltima decisin de un trabajo que se centr en el anlisis de las principales soluciones de gestin de la relacin con el cliente existentes en el mercado.
Adems haba que contar con otro criterio. La plataforma definitiva deba contar con un soporte global, que facilitase su reconocimiento en el seno del grupo, evitando cualquier posibilidad de quedarse aislados en el desarrollo local. Un objetivo que se ha cumplido con creces. El xito del proyecto llevado a cabo en Espaa, no slo ha recibido los parabienes del grupo ING, sino que se ha convertido en un ejemplo a seguir en los diferentes pases donde se encuentra activo el grupo holands el pasado mes de octubre, ING tom la decisin de utilizar slo dos plataformas -Siebel y PeopleSoft- para sus soluciones CRM, lo que dio el espaldarazo definitivo al proyecto realizado por la filial espaola de alguna manera, nos hemos anticipado al grupo, convirtindonos en un referente tecnolgico y organizativo, aade Miguel lvarez.
A da de hoy, una vez finalizado el proyecto en su prctica totalidad, quedan tan slo algunos retoques para integrar la red comercial directa (agentes afectos) en el marco de Siebel, un desarrollo que, segn Julio Snchez debera haber terminado a finales del mes de febrero. La integracin entre Siebel y el aplicativo de produccin Paxus se ha realizado a travs del middlewre de IBM MQ Series Integrator.
Con esto, N-N entrara en una fase de consolidacin de los nuevos sistemas a lo largo de este ao y del prximo ejercicio.
En cuanto a los beneficios de una solucin CRM parecen evidentes. Si bien ha sido imposible establecer un retorno de la inversin (ROI) plausible frente a los 9 millones de euros empleados en el proyecto, las posibilidades de amortizacin han sorprendido a propios y extraos todos hemos ledo estudios acerca de los beneficios que puede aportar una solucin de CRM y la aplicacin de las nuevas tecnologas, pero estas cifras hay que tratarlas siempre en cuarentena. Lo que si es cierto es que slo la capacidad demostrada del sistema para retener a 1 por ciento de los clientes que hubieran podido abandonar la compaa por no contar con canales eficaces de comunicacin, es suficiente para amortizar toda la inversin realizada y esto es un logro objetivo que ya hemos alcanzado.
