El año pasado, Information Builders tomó la decisión de reorganizar su negocio en EMEA ¿qué cambios se han introducido?
Todavía es reciente para ver resultados. Fue en septiembre de 2004 cuando se puso en marcha una nueva organización en cuatro regiones. Dado que España siempre ha sido una referencia para la corporación por los resultados que ha venido dando a lo largo de 15 años, se le asignó ser la cabecera de la región Sur de Europa, que abarca Italia, Grecia, Turquia, Israel, España, Portugal y Méjico, una subsidiaria que se había abierto desde España ya en octubre de 2003. Pero también e crearon otras regiones en Europa: la Norte que comprende Reino Unido, los países nórdicos, Australia y Sudáfrica; otra que agrupa Francia y Benelux y una tercera, la región centro, que incluye Alemania, Suiza y Austria.
El enfoque era ser una empresa que pudiera dar servicios más globales; elevar nuestra eficiencia operativa por las sinergias que se pudieran producir por empresas multinacionales en las mismas geografías y sobre todo tener una organización más orientada a clientes. En cualquier caso no fue una reorganización orientada a costes sino orientada a mejorar el servicio al cliente.
¿Podría estimar el crecimiento para 2005 en España?
En 2004 crecimos un 14 por ciento con respecto a 2003. Esto nos hizo cerrar el año en España con unos ingresos de 10,6 millones de euros en cuanto a ventas totales. Lo más importante fue el crecimiento del 30 por ciento en licencias, que generaron 6,1 millones de euros, y de un siete por ciento en servicios, que produjeron 4,5 millones de la misma moneda.
Teniendo en cuenta como está el mercado estamos satisfechos. IDC preveía crecimientos acumulados del 6 por ciento para los años 2004-2006, mientras que Gartner los cifraba en el 8 por ciento. De cara a este año, nuestra previsión es crecer en el entorno del 10 por ciento, tanto en España como en la región. No es un crecimiento muy agresivo. No es nuestro fin crecer en ventas sino la sostenibilidad de los resultados que hemos conseguido y también ganar cuota de mercado, lo que nos permitirá establecer una estrategia a uno o dos años vista, sin tener la presión del resultado trimestral al que están sometidos nuestros competidores que cotizan en Bolsa.
En total, los seis países de la región más Méjico cerrarán 2005 con unos ingresos de 21 millones de euros.
¿Cuál es la aportación de los resultados de EMEA a la corporación?
En este momento significa el 30 por ciento de los ingresos de la corporación, lo que supone alrededor de 70 millones de dólares, pero nuestra intención es que pase a ser el 40 por ciento en el plazo de un año, si pudiera ser. El restante 70 por ciento se genera en el mercado estadounidense.
¿Qué prioridades tiene la compañía para este año?
Queremos potenciar el canal porque en 2004 las ventas se repartieron al 80 por ciento en directo y el 20 por ciento en canal, y pretendemos que éste alcance el 30 por ciento en 2005. Nuestra intención es pasar parte de lo que es servicios al canal para centrarnos más en la licencia.
Por estrategia no queremos imitar a nuestros competidores porque es una competencia destructiva que lleva a competir únicamente en precio, por lo que todos pierden. Nosotros optamos por una competencia estratégica que consiste en ver la diferenciación y dar una oferta de valor complementaria a lo que ofrece el mercado en el que estamos. Es el BI on demand, en donde ya están prácticamente todos nuestros clientes españoles, que son de quienes aprendemos porque buscan alinear tecnología con necesidades de negocio. Son clientes como RENFE, la Ceca, BBVA, Caja España o CajaMar.
También hemos lanzado este año un concepto, el de BI operacional, que también es fruto de la observación de lo que hacen nuestros clientes. Este paradigma de BI ayuda a que las aplicaciones sean usadas, como en el caso del BBVA, en lugar por el cinco por ciento de los empleados por el 80 por ciento de los mismos. Pero para hacer tangible el BI operacional se necesita tener una gran integración con todos los datos existentes dentro de una empresa.
Cuál es la cuota de mercado de la compañía en España?
Los datos de IDC de 2003 indican que, en el ámbito de las licencias, el primero sería MicroStrategy, el segundo Business Objects tras la compra de Cristal y en tercer lugar Information Builders, compañía que en nuestro país tiene una parte de servicios que genera 4,6 millones de euros, que aquí no se contabilizan.
¿Podría hablar del mejor proyecto de 2004 para IB?
No en cantidad sino en calidad sería el de la Diputación de Badajoz, pero también hay otros como los llevados a cabo en RSI, la CECA o RENFE. Son proyectos asociados a la innovación en los que aprendemos cómo usar las nuevas Tecnologías de la Información.
¿Cómo va la cartera de pedidos para 2005?
Es una cartera sana porque hay una buena mezcla entre lo que es la base instalada y los nuevos clientes, y precisamente hay nuevos clientes porque hay base instalada. Lo cierto es que, en este momento, todos los proyectos que se abren están relacionados con una problemática de negocio tangible. No se da la innovación por la innovación y no la hay si no está asociada a un resultado real, y ahora el CIO ha tenido que asumir el papel de alinear innovación tecnológica con los objetivos del negocio.
En un entorno como el actual en el que las adquisiciones y fusiones se suceden en el mundo TI, sería lógico que IB comprará alguna empresa o fuera tentada para ser adquirida por otra. ¿Hay alguna oferta en pie?
No, en ninguno de los sentidos. La experiencia de estas fusiones/adquisiciones es que siempre alguien sale malparado. Han sido casi siempre movimientos especulativos para incrementar el volumen de la compañía en Bolsa más que para reforzar una estrategia a largo plazo orientada a la innovación y la satisfacción del cliente.
