¿Cómo ha evolucionado el outsourcing en los últimos años?
Hoy por hoy, podemos decir que si el outsourcing en sus orígenes tenía un planteamiento puramente de reducción de costes, la evolución le lleva a otro tipo de reducción más estratégica, tratando de maximizar la excelencia en todos los procesos de negocio.
Pero, ¿en España se da también esa tendencia o se sigue buscando por encima de todo reducir costes?
En líneas generales, el outsourcing no es un prèt-a-porter, todo lo contrario, cada operación es bastante singular. En este contexto, la situación coyuntural condiciona mucho las operaciones y en los últimos años, con la ralentización económica, las compañías han encontrando en esta fórmula una vía muy adecuada para reducir costes.
En la etapa anterior, se buscaban objetivos más estratégicos, ligados a lo que eran procesos de verdadera transformación del negocio. Ahora mismo, ya se empiezan a apuntar planteamientos en las compañías, específicamente hablando de TI, que pretenden sacar partido a las oportunidades de las TI. En los próximos años va a producirse un realce del mercado de outsourcing en España y en Europa, no sólo cuantitativo, sino también cualitativo, con enfoques de proyectos mucho más estratégicos.
¿Se acabaron los proyectos de outsourcing a largo plazo?
Sí es cierto que se tiende a acortar los ciclos de duración de los contratos, es razonable, porque hay que moverse en unos niveles de flexibilidad para poderse adaptar al entorno cambiante en el que vivimos. Lo que también está sucediendo es que en las grandes organizaciones, que tienen una infraestructura informática de gran dimensión y complejidad, se trata de buscar modelos de gestión multiproveedor. Sin embargo, en empresas de un tamaño algo menor, suele ser mucho más eficaz llevar a cabo operaciones globales.
¿Hasta que punto esa tendencia puede perjudicar a Indra porque dé cabida a proveedores más pequeños, especializados y de nicho?
Podría ser un riesgo, pero solamente hasta cierto punto. Cuando hablamos de grandes corporaciones, los cuatro o cinco partes en que reparte su outsourcing continúan siendo de gran complejidad, lo que requiere una capacidad tanto tecnológica como financiera de las compañías que van a dar el servicio muy importante.
Respecto a la flexibilidad, ¿no existe demasiada rigidez en este tipo de contratos?
Sí, la verdad es que la rigidez y la seguridad han sido dos de los principales temores que han tenido los clientes a la hora de dar el salto al outsourcing. El tema de la flexibilidad es importante, en un marco de colaboración a largo plazo tiene necesariamente que tener un esquema flexible para poder adaptarse a los requerimientos que el cliente tenga en cada momento de ese período. Estamos hablando de que el outsourcing cuando alcanza este nivel estratégico, mucho más que una relación de cliente-proveedor es una relación de partnership. En esa relación es necesario que exista el máximo nivel de interlocución por parte de ambas compañías. Nosotros contamos con la ventaja diferencial de ser una empresa española con la sede en Madrid. Eso facilita por un lado la aproximación estratégica para con nuestros clientes mucho mayor y por el otro una interlocución al máximo nivel de nuestra organización que permite tomar las mejores decisiones en cada momento de un modo ágil y sencillo.
Aquí en España, son segundos por facturación tras IBM. ¿Cómo compite contra un vendedor de infraestructura de esa envergadura?
Con bastantes dificultades -sonríe-. Aquí hay dos grandes tipos de proveedores. Por un lado están los fabricantes, tipo HP o IBM, que cuentan con una ventaja competitiva en temas de infraestructuras, en proyectos tácticos donde lo que realmente prima es el componente de la plataforma. Hay compañías como nosotros, que por conocimiento de negocio, por ser locales con mayor capacidad de integración, por pura compatibilidad cultural, capacidad tecnológica y saber traducirla para convertirla en ventaja para el negocio, realizan operaciones en las que prima el elemento de transformación del negocio y una gestión de las TI que de alguna manera catalicen esa transformación.
Las tendencias que se aglutinan en el ‘utility computing’ y que han partido de fabricantes, ¿cómo afectan a una empresa de servicios?
Evidentemente nosotros también trabajamos con ese modelo, pero más que como plataforma como soluciones. Las TI a día de hoy tienen dos componentes: una commodity, en la que se pueden ahorrar costes con planteamientos on-demand; y otra que es la que a partir de las TI se generan ventajas competitivas diferenciales y ahí no se aplica el modelo on-demand. Ahí es donde estamos nosotros.
¿Despunta algún sector especialmente dado a optar por el outsourcing?
Todos en principio, sobresaliendo los sectores financiero y telcos. Sin embargo, donde se acusa un escaso movimiento es en la Administración Pública, a diferencia de países muy avanzados como Reino Unido. No obstante y aunque lenta pero de forma continua, la Administración se acerca poco a poco a este modelo.
El año pasado Indra facturó en esta área cerca de 200 millones y para 2004 espera crecer más que las medias española y europea…
Sí, representó el 23 por ciento de la facturación total en 2003, cumpliendo nuestro reto de que el 15 por ciento de nuestro negocio proceda del BPO. Además, cerca del 20 por ciento proviene del exterior.
¿Veremos este año megaproyectos rubricados por Indra?
Bueno, digamos que dentro de nuestra cartera de oportunidades hay algunas muy importantes y esperamos que sí, tanto cualitativa como cuantitativamente.
