¿Cómo ha sido de complicado el proceso de unión de las compañías?
No ha sido complicado. A nivel local, la Sema que se incorpora es una compañía que no tuvo variación en la época Schlumberguer, es la Sema de siempre. Y la Atos ODS Origin sí que tuvo unas 400 personas de Origin, pero en los últimos años no había tenido variación; realmente, somos dos troncos, no una multitud de ramas, y esto ha facilitado mucho las cosas, incluso de cara a los clientes.
El director de sistemas, conocedor de otras fusiones, desconfía
Lo bueno que ha tenido nuestro periodo de integración es que desde el 22 de septiembre hasta el 29 de enero, hemos estado trabajando conjuntamente para construir el modelo final de empresa con un plan de negocio madurado entre las dos.
Tenemos ya alguna reacción, como el caso de BBVA, donde la antigua Atos tenía a su cargo tres aspectos funcionales, y Sema cuatro; pues bien, los siete procesos son responsabilidad de la nueva Atos. Hemos sido capaces de dar la suficiente confianza para que BBVA siga confiando en nosotros.
No ha habido ruido ni distorsiones en la fusión, más bien complementariedad.
¿Qué ha puesto cada empresa en el cesto final?
A efectos de oferta, empiezo por la pata de outsourcing. Ahí aportamos dimensión, lo que es muy importante a la hora de las economías de escala. Los clientes verán una reducción de costes en nuestras ofertas. Seguiremos creciendo.
En el ámbito de la consultoría, configuramos una fuerza importantísima en consultoría de negocio, ERPs y consultoría tecnológica.
En integración de sistemas lo que más mejora es finanzas. Atos además complementa la oferta en lo que es negocio exterior, y en la gestión de acuerdos de nivel de servicios (ANS), donde Atos ODS Origin era un gran experto.
¿Cuál es la situación de la nueva Atos en el mercado español?
Desde el punto de vista de cifra de negocio, somos la tercera compañía, detrás de Accenture e Indra.
En cuanto a outsourcing, nos queda camino por recorrer para hablar de liderazgo. En cambio, lo que son finanzas telecomunicaciones, industria, utilities, siento que estamos en la liga de capeones y ganando a los mayores. Porque no queremos ser grandes sino que nuestra rentabilidad sea de las mejores del mercado. No vamos a pegarnos por precio.
¿Cómo se transmite eso al usuario?
No les ofrecemos tecnología, ponemos a su disposición nuestros conocimientos de su negocio, de sus procesos que, lógicamente, se apoyan en tecnología. Pero ésta tiene que ser un medio, nunca un fin. Queremos, y hacemos lo posible, para que nuestros clientes crezcan por la línea de ingresos de su negocio.
Para ello es imprescindible conocer bien los negocios de los clientes. ¿Se amplía ahora ese conocimiento?
Claro. Ahora aportamos mayor cobertura de los procesos de negocio al mismo cliente.
¿Qué me puede decir de las duplicidades?
El año pasado la suma de ambas empresas era de 257 millones de euros; en el 2004 va a ser entre 280 y 290 millones. Creceremos un 10 por ciento. El presupuesto de sinergias es positivo a nivel mundial, aunque en España se pierde medio millón, aunque el resultado final es positivo debido a la exportación. España tiene que ser un país eminentemente exportador. Tenemos muy buena tecnología. En algunos sectores como financiero estamos claramente por delante de Europa. Al estar en un grupo más grande podremos exportar mejor.
En cuanto a costes de servicios generales, personal, marketing, legal,etc. tienen sus economías de escala. Pero estamos en posición expansiva y eso requiere tener gente de esos perfiles trabajando en la expansión. Si la estrategia para 2004 fuera puramente de integración sobrarían unas 10 personas, pero como estamos haciendo una integración de espacios y de futuro, esas personas están trabajando en ese futuro.
Pero, ¿habrá despidos?
En este sentido se va a funcionar con una gestión normal, no influye la fusión. Así, En el año 2002 y 2003 el saldo neto de la ex Sema ha sido de 10 personas más, pero ha habido personas que se han ido y otras que han entrado.
¿Dónde se va a hacer el esfuerzo de negocio?
En consultoría del sector publico. La única área que va a crecer dos dígitos es Administración Publica. Desde el punto de vista organizativo hemos juntado las áreas de Sector Público y Consultoría de forma que la fuerza se haga en los proyectos de nivel, no en los de volumen y baja rentabilidad.
En cuanto a finanzas -somos 1.600, la séptima empresa del país-, vamos a gestionar la rentabilidad del volumen.
Otra apuesta estratégica es Industria, donde nuestra cuota es del uno por ciento y es nuestra gran esperanza para la nueva organización. Allí donde podamos aportar valor, estaremos. Tendremos gran crecimiento.
En telecomunicaciones y utilities nuestro objetivo es mantener la enorme rentabilidad de las actividades, y en outsourcing, crecimiento no vegetativo.
¿Cómo ven los clientes la fusión?
Su primera reacción es buenas noticias porque necesitamos consolidación. Esa consolidación pasa por que el lado de la demanda está harto de tratar con infinidad de proveedores. Se alegran de que haya actores grandes capaces de ofrecer más cosas de principio a fin y pueden dar seguridad a medio plazo.
Otra buena noticia para los clientes de Sema y Atos es que ahora tienen más claro el futuro de la compañía resultante. Han visto con buenos ojos la compra de Sema.
Los partners son necesarios. ¿Cuál es la política al respecto?
En este sentido, tenemos dos ejes muy claros: queremos partners de negocio, no tecnológicos. Somos reactivos al mercado, somos prospectivos de tal forma que tenemos lo que nos van a pedir.
El segundo eje es que vamos a ser enormemente especializados. Vamos a requerir matrimonios serios y consolidados.
Hay quien no entiende que si Atos es la que compra, dirija un ex Sema.
Nos juntamos dos empresas y lo que hemos hecho es una nueva empresa. No hemos integrado una en otra u otra en una. Hemos creado una nueva organización con las personas adecuadas a cada puesto, independientemente de su origen.
