En la presentación del informe Global CEO Study 2010, Juan Antonio Zufiria, presidente de IBM, daba una respuesta según las conclusiones extraídas: “Hay una palabra clave, y es: complejidad, el gran reto de las organizaciones en este momento. En mi opinión, hace un tiempo la complejidad era una opción, ahora es la realidad, y eso implica aprender una serie de reglas que ni siquiera están definidas y aceptar que tenemos que vivir en un entorno de continua incertidumbre replanteando nuestra manera de pensar y actuar. Sólo aceptando esta complejidad se deja de despilfarrar esfuerzos para luchar contra ella. Cuanto más te sumerges en la complejidad, más fácil es de gestionar porque conlleva mayores posibilidades, y la empresa que se sienta más cómoda en la complejidad obtiene mejores resultados”.
Liderar en la complejidad
Muestran los datos de IBM que la complejidad actual aumentará y más de la mitad de los CEOs dudan de su capacidad para gestionarla. En concreto, el 79 por ciento de los CEOs prevén que la complejidad será aún mayor en el futuro; pero un grupo de organizaciones ha sabido transformar este crecimiento en una ventaja financiera. “La mala noticia es que no sabemos cuándo terminará la crisis, pero más allá de la crisis se encuentra un cambio fundamental”, ha apuntado David Soto, vicepresidente de IBM Global Business Services.
Efectivamente los cambios globales están acrecentando esta complejidad. El 67 por ciento de los primeros ejecutivos entrevistados opina que la globalización continuará; el 76 por ciento, que los mercados emergentes ganarán poder económico; el 70 por ciento, que habrá un mayor control gubernamental con más regulaciones; el 69 por ciento, que habrá mayor volatilidad, y el 65 por ciento, más incertidumbre.
Con estos datos, sólo cinco de cada diez directivos han afirmado estar preparados para afrontar la complejidad. Y las características sugeridas para capitalizarla son tener una creatividad rompedora y ser capaces de asumir riesgos; reinventar las relaciones con los clientes y estar dentro de la cadena de suministro; y tener agilidad en la toma de decisiones.
Pero, ¿cómo planificar la estrategia corporativa con tales atributos? Menciona el estudio que en torno a tres ejes: replantearse la estrategia en la innovación de modelos de negocio como ha sido el caso de Apple. El segundo eje, replantearse las relaciones con los clientes y mejorar la experiencia de compra del cliente con una mayor cercanía y comprendiendo sus necesidades, por ejemplo mediante estudios online y redes sociales. Y el tercer eje, ser capaces de crecer y decrecer actuando con inmediatez, diseñar pensando en la destreza, buscar nuevas fuentes de crecimiento en mercados e industrias donde no se está presente, y lograr un equilibrio global y local. “En resumen, incorporar un liderazgo creativo, reinventar las relaciones con el cliente, y desarrollar destreza operativa”, recapitulaba David Soto.
