La revolución industrial acabó con un tipo de sociedad y se estructuró en torno a una forma de organización de la producción en la que el capital y trabajo eran las energías fundamentales para la generación de bienes y servicios. Con la revolución tecnológica esas dos energías fueron sustituidas por información y conocimiento. La nueva era está marcada por señas de identidad distintas; entre otras causas porque, por primera vez en la historia de la empresa, el poder del capital -propietario de los medios de producción- está dejando paso al poder del conocimiento; hasta el punto de que está emergiendo vigorosamente el concepto de Employee Power, ya que es el empleado el principal propietario de esa nueva energía generadora de valor y capital, que obliga a replantear la forma de gestionar a los nuevos capitalistas del conocimiento o artesanos de servicios. Pero además, el nuevo bien o servicio que es el conocimiento tiene una característica que lo hace sustancialmente distinto a los productos del pasado puede utilizarse sin que se consuma; es reutilizable.
A la vez, los modelos de organización y gestión de personas están en permanente cuestionamiento. Las soluciones que vimos en épocas pretéritas no sirven para responder a las demandas de un nuevo tipo de trabajador que, conocedor de su poder, demanda y exige prestar sus servicios a una compañía que tenga en cuenta sus nuevas prioridades. Las empresas contemplan atónitas como su principal activo y fuente de generación de riqueza abandona la organización sin que prácticamente puedan hacer nada. Y además, los que se van suelen ser los mejores. Las respuestas de las organizaciones están siendo demasiado reactivas intentando, cuando ya prácticamente no hay solución, resolver el problema a última hora mediante el ofrecimiento de medidas higiénicas que, como el salario, no suelen ser la raíz etiológica del problema. Ganar la guerra por el talento se está convirtiendo en una obsesión para la que los directivos no parecen encontrar remedio.
Sin embargo, hay cosas que no encajan, principios que no casan y reacciones que parecen incoherentes.
Si realmente los primeros niveles directivos son conocedores del problema, por qué no hacen nada nuevo. Hay una máxima empresarial que deberíamos aplicar al problema Si sigo haciendo lo mismo que hago, continuaré consiguiendo los mismos resultados. Para conseguir resultados distintos tengo que hacer cosas distintas.
Según diversas estimaciones, el proceso de búsqueda, selección y formación de un buen profesional del conocimiento, de un talento, puede llegar a valer casi dos veces el salario que cuesta. Lo que no se mide no se gestiona.
Si aceptamos que el elemento distintivo y diferencial en esta época son las personas, porque todo lo demás se puede copiar, ¿por qué las organizaciones no hacen con sus personas algo realmente diferente a lo que hacen sus competidores?.
Las organizaciones deben esforzarse aún más en comprender qué es lo que los nuevos talentos demandan, cuáles son las expectativas de los nuevos profesionales sobre el tipo y lugar ideal de trabajo. Recientemente, hemos compartido una reflexión con un grupo de estudiantes de último año de carrera y de programas máster y las conclusiones son elocuentes
– Ser tratados como personas en toda su dimensión. Los nuevos talentos quieren ser tratados con nombre y apellidos, como individuos singulares, distintos, exclusivos y únicos, considerando y teniendo en cuenta sus necesidades profesionales, emocionales y afectivas.
– Gestionar la diversidad. Como las personas son únicas y diferentes tienen necesidades y expectativas realmente diferentes. Dar a cada uno, en cantidad y calidad, aquello que realmente necesita, es un nuevo reto organizativo.
– Personalización del contrato de trabajo o contrato a la carta. Se solicita el establecimiento de contratos con condiciones particulares adaptadas a cada individuo.
– Poner a la familia en primer lugar. El acuerdo y la satisfacción en la pareja y/o con los hijos tiene una mayor importancia que en épocas pretéritas, hasta el punto que la consecución de esta armonía familiar es más importante que el compromiso de permanecer en una determinada empresa.
– Jerarquías desarraigadas. Con este término se refieren los nuevos profesionales a la difuminación de las jerarquías que, aunque sigan existiendo, no deben prácticamente percibirse. En un entorno de trabajo todo el mundo debería ser tratado de manera igual. En la época actual, el concepto de mando basado en el poder de jerarquía está entrando en crisis y debe ser sustituido por el poder de relación y conocimiento.
– Conseguir una armonía entre lo profesional y personal. La calidad de vida es un concepto subjetivo en alza y basado en la diversidad compleja, que los nuevos profesionales demandan. Aunque calidad de vida es difícil de definir como concepto generalizable a todas las personas, es algo así como que cada uno, en función de sus expectativas, pueda armonizar los intereses profesionales con los personales.
– Reconocimiento. Recibir un feedback, el reconocimiento de logros y esfuerzos mediante strokes, no siempre materiales, es un aspecto muy apreciado y demandado de manera permanente a lo largo de la vida laboral.
– Tener información y sentirse parte del resultado. Las personas necesitan saber qué es lo que hacen, por qué lo hacen y para qué sirve; necesitan comprender cómo su trabajo y aportación diaria contribuyen a un fin superior que trasciende al individuo.
– Retribución. Sigue siendo un aspecto importante y los nuevos profesionales demandan ser compensados según lo que cada uno vale. Sin embargo, hoy más que nunca, la retribución es considerada como una parte higiénica de la motivación y no parece un aspecto determinante de cara a permanecer o no en una empresa.
– Nuevas tecnologías. El uso de nuevas tecnologías, el soporte que pueden dar al empleado y las nuevas formas de organización, como el teletrabajo, deben comenzar a ser exploradas en una organización que desee poseer los mejores talentos.
– Formación. De manera continua y permanente es otra de las demandas de estos talentos. La empleabilidad y la valoración por el mercado de los conocimientos que el individuo tiene es algo que preocupa a los trabajadores del conocimiento.
– Imagen de la empresa. Las organizaciones necesitan realizar acciones, más que palabras, que contribuyan a crear una imagen atractiva.
– El estilo de liderazgo. La gente abandona a los jefes y no a las organizaciones. Dirigir este tipo de profesionales exige una mentalidad y unos modelos de comportamiento directivos distintos a los del pasado; más centrados en la parte soft o blanda de la relación que en la hardo tarea.
– Necesitan sentir que tienen autonomía, independencia y empowerment para la toma de decisiones.
Por otra parte, según un reciente estudio de Accenture, con una muestra de 500 altos directivos pertenecientes a 10 sectores distintos, para vencer en la guerra por este nuevo talento las compañías deben adoptar un enfoque que centre la atención no sólo en la comunicación, sino también en la retribución; no sólo en las oportunidades, sino también en las opciones de compras de valores; y no sólo en el rendimiento, sino también en los beneficios adicionales. Asimismo, las empresas que quieran ganar esta guerra, y no sólo algunas de sus batallas, están obligadas a superar su incapacidad para medir las aportaciones concretas, en muchos casos no cuantificables, generadas por ese intangible que son los nuevos talentos, y ponerlas en relación con los resultados financieros generales.
