El carcter latino impregna la gestin de los Recursos Humanos en los pases del sur de Europa. Pero los del norte tambin poseen su propia cultura y no digamos Norteamrica. Continentes, pases y sobre todo las personas tienen sus propias costumbres y formas de ser, que se reflejan en la gestin del valor ms preciado de las empresas sus empleados. Estas diferencias pueden verse con total claridad entre los departamentos de RRHH que poseen las multinacionales en diferentes pases y qu decir en la forma de gestionar de sus responsables de RRHH.
Similitudes y diferencias entre continentes, pases y sectores existen y forman una amalgama de distintas formas de ver la vida. Un exhaustivo anlisis de las diversas formas de tratar la gestin de los RRHH tanto en Europa, con sus distintas culturas empresariales del norte y el sur, como en Estados Unidos puede hacernos ver que la cultura y las costumbres de cada pas marcan ms de lo que se cree. Los departamentos de RRHH de las multinacionales as lo demuestran.
Si se toma como punto de partida la certeza que la cultura de los pases latinos es diferente a la anglosajona, sin importarnos buscar dicha diferencia en cuestiones como la climatologa, la distribucin de las ciudades o el fsico de sus ocupantes, podemos corroborar que las empresas en cada uno de ellos tambin lo son.
Poniendo como ejemplo a Espaa, junto al resto de pases que conformar el sur de Europa, est demostrado que en stos se da una cultura de gestin ms humanstica. Esto es, que la relacin laboral est ms centrada en la persona. Mientras, en el otro lado, es decir, los pases del norte, se encuentran los usos y costumbres empresariales anglosajones, donde la gestin est totalmente enfocada en la consecucin de objetivos muy concretos.
Ahora bien, los RRHH Comparados, ms que ser una homologacin de distintos tipos de gestin empresarial en funcin de pases y culturas, son una cuestin de mapas de sectores. Adems de las culturas, hay que observar que cada pas es potencia en una determinada industria. As, en Francia hay una fuerte tradicin de retail, Alemania es especialista en industria, Portugal se dirige ms al sector pblico, Espaa a los servicios, etc. Esto, sin dejar de ser una vaga generalizacin, tiene fundamentos slidos para explicar culturas empresariales diferentes.
Tambin ha de tenerse en cuenta el grado de multinacionalizacin. Cuanto ms multinacional es una empresa, ms se han preocupado los directores de RRHH por fomentar la comunicacin interdepartamental, interpersonal e intercultural. En Gran Bretaa, Francia y Alemania, donde se ubican la mayora de las compaas multinacionales, hay una sensibilizacin mayor por la planificacin.
Seguros, banca, servicios y tecnologa, van de la mano. La sensibilidad de los gestores de estas empresas es superior porque el nivel profesional tambin lo es. Por eso, hay sectores que necesitan creer ms en una cultura de planificacin. Especialmente aquellos como manufacturas y comercio, y sobre todo, las organizaciones de tamao medio (muchas veces slo organizadas en el nombre).
En Espaa, el tejido empresarial se basa en la pyme, pero la presencia de ciertas empresas de banca-seguros y telecomunicaciones empuja a la modernizacin de los sistemas gerencias de todo el pas. La fase de filosofar sobre la gestin de los RRHH por competencias, por objetivos, por el conocimiento, ya est superada; ahora necesitan elementos operativos fciles de utilizar y que les supongan un ahorro de tiempo, para poder dedicarse a prever y planificar. Y, sobre todo, requieren que estos no se conviertan en una utopa, bien por una implementacin que nunca termina o que cuando llega, las necesidades han cambiado.
En materia de tecnologa, el Viejo Continente todava se resiente frente a Estados Unidos, yendo unos aos por detrs. Aunque tambin hay que decir que unos pases ms que otros. De hecho, Gran Bretaa o Alemania son un claro exponente en este sentido. Pero ambas potencias son complementarias. Mientras EEUU aporta las herramientas tecnolgicas en las que se sustentan los sistemas de gestin de RRHH, Europa la cultura y filosofa organizativa y empresarial.
Otras diferencias son la flexibilidad del empleo y la competitividad, feroz en Norteamrica. Por su parte, en pases como Espaa o Gran Bretaa, el vnculo compaa/empleado es ms flexible, frente a otros en donde los convenios, tanto estatales como de asociaciones empresariales, son ms estrictos. Esta circunstancia repercute tanto en el tipo de gestin como en las herramientas utilizadas.
Por lo que se refiere al e-People, en Espaa, al igual que otros pases, depende ms del sector que del pas. El auge de las tecnologas y la popularizacin de Internet, en sectores como banca y TIC, ha permitido una mayor involucracin entre managers y empleados, as como el fcil intercambio de informacin, todo ello bajo costes ms reducidos.
La gestin del capital humano mediante herramientas informticas y la comunicacin a travs de Internet han cambiado la forma de ser de las empresas como ente o colectivo, y de los trabajadores como personas. Contar con la tecnologa es siempre una garanta de humanizacin de la organizacin.
Una visin ms amplia nos hace hablar de otros pases que se encuentran en fase de desarrollo. Se trata de frica y los pases del Este. Estos se encuentran en clara desventaja, necesitando casi una dcada para alcanzar los niveles de planificacin europeos.
Pero este escenario pronto cambiar, ya que muchas consultoras europeas estn realizando importantes esfuerzos por transferir la cultura de RRHH. Necesidades diferentes, falta de tecnologa y conocimientos son algunas de las trabas con las que se encuentran.
Como colofn, slo resta hablar del relevo que en materia de gestin de RRHH han realizado los diferentes pases europeos. Si en los 90, el papel ms activo en inversin y planificacin de conocimiento lo tenan Francia y Gran Bretaa, ahora son Italia y Espaa. En la pasada dcada, ambos pases no podan tomar la iniciativa, consecuencia directa de una estructura bancaria en desarrollo, la presencia de un reducido nmero de entidades internacionales y la existencia exclusiva de empresas de telecomunicaciones pblicas.
Mariano Gonzlez, director de consultora de Czanne Software Ibrica.
