Da igual que se trate de la primera vez que se ha externalizado, que sea una renegociación de contrato, que se trate de desarrollo y mantenimiento software, o de mantenimiento de infraestructuras,… En definitiva, existen una serie de causas que marcan esta actitud y que, en cierta forma, ocultan los beneficios reales de esta opción, así como el buen hacer de proveedores que vienen demostrando buena praxis desde hace años. Las siguientes líneas pretenden destacar una serie de aspectos clave a gestionar en iniciativas de outsourcing de servicios TIC, tomando como posicionamiento el lado del cliente que contrata los servicios. – Para comenzar: la estrategia de externalización. Debe prestarse especial atención a su definición; también a su viabilidad. Es la etapa más importante, y no siempre obtiene la importancia merecida. Una estrategia errónea puede condenar al fracaso la iniciativa, ocasionando pérdidas de tiempo, altos costes, desmoralización de equipos, etc. Gran parte del proceso queda condicionada por esta etapa, requiriéndose un equipo experimentado en ‘Outsourcing Advisory’. La estrategia debe considerar al personal porque, parte del mismo, puede verse impactado. – Cuidado con algunas ubicaciones. Algunos esquemas deben ser muy bien analizados desde el punto de vista de los riesgos, sobre todo en servicios de desarrollo y mantenimiento de software; motivos: necesidades de coordinación, cultura, transferencia de conocimiento, lenguaje, infraestructuras, potencial inestabilidad gubernamental, etc. Sobre el papel, este tipo de enfoque puede ser ventajoso, pero en la práctica no siempre es sencillo. – Conocer las opciones reales en mercado para las estrategias viables. Considerando las necesidades de la organización, debe sondearse el mercado en búsqueda de proveedores solventes con referencias contrastadas, construir una buena ‘Petición de Oferta’, que puede complementarse con una ‘Petición de Información’ previa, y hacérsela llegar a estos proveedores. La evaluación de ofertas es clave, sobre todo poder establecer sistemáticamente las diferencias entre las ofertas recibidas, así como analizar la ‘capacidad real’ del proveedor respecto de lo indicado en su oferta. En muchas ocasiones, el papel no es el mejor medio para chequearla. – El contrato con el proveedor: piedra angular de la relación. ‘Lo que firmas es lo que obtienes’ no siempre es aplicable, sobre todo con proveedores alejados de la excelencia. En determinados casos, ‘lo que obtienes es bastante menos de lo que firmas’, por lo que es necesario mitigar este efecto introduciendo salvaguardas contractuales que velen por los intereses de la organización, minimizando riesgos asociados a incumplimientos del proveedor. – Definición correcta de los servicios: es lo que se está contratando. Deben quedar documentados de forma exhaustiva, evitando indefiniciones (qué se incluye, qué se excluye, cómo se reconocen los esfuerzos del proveedor,…). Estos servicios deben llevar asociados ‘Acuerdos de Nivel de Servicio’ (ANS) con penalizaciones asignadas, o bonificaciones, allá donde sea necesario, junto a un procedimiento que regule su aplicación y el marco de resolución de los potenciales conflictos. – El período de transición es fundamental: desde la adjudicación hasta la toma de control del proveedor. De forma previa a la firma del acuerdo, debe establecerse un plan de transición. En los casos de renegociación, este período queda reducido pero, como norma general, debe entenderse qué ocurrirá durante éste, cuánto durará, las actividades a gestionar, con qué agenda, de quién se requiere participación, responsabilidades, los niveles de servicio mínimos, los riesgos a minimizar, la necesidad de una oficina de gestión, etc. Como puede verse, son muchas cosas a gestionar, debiéndose minimizar las situaciones inesperadas. – También el período de retorno: desde la activación de la devolución del servicio hasta la finalización de la relación. Todas las cláusulas contractuales son importantes, pero debe recordarse que se están poniendo los servicios en manos de un externo, conocido o por conocer, y que, algún día, los necesitaremos de vuelta. Por ende, al redactar el contrato deben considerarse medidas que minimicen la dependencia del proveedor saliente y que velen por la transferencia de conocimiento adecuada. – Externalizado, pero controlado. La externalización no constituye una forma de evadirse de las preocupaciones asociadas a los servicios, siendo necesarios buenos mecanismos de control del desempeño del proveedor, además de con los ANS, con indicadores adicionales y acciones correctivas o preventivas. – Cierta parte de nuestro equipo debe conocer. Debe disponerse personal interno con competencias adecuadas para gestionar los servicios, haciendo especial énfasis en la gestión del contrato que liga a la empresa con el proveedor. En este sentido, cliente y proveedor deben ‘hablar el mismo idioma’, optimizando la comunicación. – Gestionar los riesgos durante todo el ciclo de vida. Riesgos en la propia estrategia, en la redacción del contrato, en la transición, en la transformación, en el retorno,… Siempre existen riesgos durante todo el ciclo de vida de la iniciativa. ¿Quién dijo fácil? Por ello, deben realizarse análisis de riesgos robustos para llevar éstos a niveles tolerables mediante planes específicos, considerando aspectos asociados a seguridad de la información y continuidad de negocio. – Especial atención a los clientes. Puede apostarse fuerte por la iniciativa pero no debe olvidarse que uno de los fines del área de TI es prestar servicios a sus ‘clientes’ con altos niveles de satisfacción. Por ello, los ANS que tengan un alto impacto en su satisfacción deben gestionarse de forma exhaustiva. Revisando lo anterior, podemos hacernos una idea de qué aspectos no podemos dejar pasar por alto en una iniciativa de outsourcing, para evitar retrasos en la atención, en la puesta en producción, altas tasas de error, faltas de productividad, insatisfacción de usuarios, incumplimiento de cláusulas contractuales,…, en definitiva, para evitar toda un pesadilla.
C
