Javier San Martín, director general de la firma de servicios de externalización TI Solium, está convencido de que “el outsourcing no es lo que era”. Y nos remite a Peter Drucker allá en 1990, quien acuñó el término con este espléndido eslogan:“do what you do best and outsource the rest”. Lo mismo pensó Kodak quien decidió en esa época externalizar toda su informática, “autentificando el mercado del outsourcing”, como asertó Peter Bandor-Samuel. San Martín alerta sobre una excesiva pulsión hacia el outsourcing, “no hay que volverse locos y externalizar por externalizar”. Y resulta innegable que se han producido especializaciones en los proveedores que han ganado mayor capacitación.
Al mismo tiempo se ha producido un aumento de la demanda, lo que da de lleno en la industrialización de los procesos, la clave del outsourcing. “La industrialización es un ‘must’ para nosotros. Se consiguen economías de escala, productos más baratos y de mayor calidad”, asegura sin ambages San Martín. Desde su punto de vista, el objetivo del outsourcing no debe ser tanto reducir costes sino alcanzar la eficacia, para lo cual hay que formalizar un relación sólida entre proveedor y cliente y se precisan acuerdos de nivel de servicios. Los aspectos culturales también afectan a este modelo de servicio. “El CIO pasa de ser ejecutor a gestor de contratos”, sentencia el directivo para apuntar barreras de ‘skills’. Y por otro lado, “no es outsourcing todo lo que reluce”, haciendo una mención directa al body shopping, un sucedáneo que sigue lastrando este mercado. “Con el body shopping el riesgo sigue estando en la casa del cliente.
Hay que demandar un producto, no los medios para conseguirlo”, argumenta. Ahora bien, plantea San Martín, ¿qué hay que externalizar? Él considera, sin duda, las operaciones y sus activos como objeto de outsourcing y pone los límites en la parte de conocimiento que nunca debe salir de una compañía. “Por tanto no debería hacerse outsourcing de la innovación, el diseño de productos y la gestión y atención del cliente”, asevera, pues estas funciones requieren habilidades diferentes. Hasta tal punto que el director general de Solium reivindica la figura de un Chief Outsourcing Officer. Otro aspecto inhibidor es la desconfianza inicial que se genera entre cliente y outsourcer. “Tienen que ser procesos a medio y largo plazo para alcanzar la confianza final. Es pasar de un estadio de subcontratación al de la colaboración”, recomienda el directivo.
